Marketing Arcadia: 리서치 기반의 마케팅,전략수립에 관하여 RSS FEED

1.현재 검색의 한계

웹을 통한 정보탐색, 검색 활동은 아마 시간이 흘러도 지속될 중요한 이용자 활동 중 하나일 것이다. 하지만 아마 모습은 지금처럼 검색엔진에 이용자가 입력한 검색어 쿼리(키워드) 중심으로 된 결과를 보여주는 단순한 모습은 아닐 것이다. 현재 검색결과를 보여주는 방식은 수 많은 복잡하고 고도한 로직이 숨겨져 있겠지만 특정 쿼리(키워드)에 대해서 특정 페이지, 정보를 얼마나 많은 사람들이 신뢰하는가?에 의해서 제공되는 결과다. 세부적으로는 해당 페이지를 얼마나 많이 클릭하는가? 얼마나 많이 머물러있는가? 얼마나 많이 참조 되는가? 등등을 판단하는 것으로 알고 있다. (이외에도 검색의 정교화를 위해서 더 많은 로직들이 있겠으나 검색 전문가가 아닌 입장에서는 이 정도로 이해하고 있다.) 이러한 검색의 가장 큰 문제점은 다수 이용자 편향적이라는 점이다.

아주 간단하게 예를 들어서 2차 세계 대전이라는 키워드를 검색한다고 할 때 많은 이용자들이 2차 세계 대전 참전국이 궁금하다면 해당 정보가 수록된 페이지를 많이 클릭하고, 오래 머물것이고, 해당 페이지를 많이 다른 페이지에 링크할 것이다. 그리고 이런 페이지들이 가장 최상단에 노출 될 것이다. 그런데 2차 세계 대전 발발일이 궁금한 소수의 사람라면 상단보다는 검색결과의 아래 혹은 몇 페이지 뒤에서 해당 정보를 보게 될 것이다. 물론 이런 방식은 가장 합리적이고 효율적인 방법이다. 그리고 쿼리(키워드)만으로 이용자의 질의 의도를 판단할 수 밖에 없는 상황에서 가장 현명한 방법이다. 그렇기에 쿼리(키워드)뿐만 아니라 어떻게 하면 이용자의 질의 의도를 조금 더 정확하게 파악해서 결과를 전달 할 수 있을 것인가? 하는 부분이 검색의 시작부터 그리고 미래까지 여전히 유효한 질문이다.

그리고 또 하나 단순 정보가 아닌 여러 정보들을 이해한 후 생겨나는 폭넓고 깊은 지식, 통찰 들은 제공에 한계가 있다.2차 세계 대전이 역사상 어떤 의미가 있을까?가 궁금한 이용자의 경우 아마 개별적인 단순 정보를 하나 하나 찾고 이를 조합하고 해석해 이에 대한 답을 나름대로 내릴 것이다. 물론 운이 좋아서 해당 의미를 누군가 정리해 높은 페이지를 만나게 된다면 모르겠지만... 결국 복잡도가 높은 질의를 해결하기 위해 이용자들은 해당 질의의 하위 정보들을 검색할 수 밖에 없는 구조이다.

2. 컨텍스트에 기반한 최적화된 검색

그렇다면 이와 같은 문제들을 어떻게 해결할 수 있을까? 이 문제를 많은 사람들은 소셜에서 답을 찾고자 하고 있다. "소셜서비스를 통해서 이용자를 이해하고 그에 기반해 이용자마다 최적화 된 다른 검색결과를 제공한다"가 현 시점에서는 가장 가능성이 높은 방향이다. 페이스북을 쓰는 어떤 이용자가 있다고 가정해보자. 그 이용자의 프로파일과 타임라인을 보면 그 이용자를 깊게 이해할 수 있다. 과거에는 누군지 모르는 이용자가 입력하는 키워드만으로 이용자의 질의 의도를 예상해야 했지만 이제는 상황이 좀 다르다. 나이와 직업 결혼여부도 알 수 있고 그가 최근에 어떤 주제에 관심이 있는지? 어디에서 활동하는지? 등등을 알 수 있다.

30대 남자이며 다음 달 결혼 기념일을 앞두고 있는 남자가 현재 도심 스타벅스에서 체크인을 했는데 지금 티파니라는 브랜드를 스마트폰으로 검색했다고 가정해보자. 그의 상황을 안다면 검색결과에서 티파니 브랜드가 어떤 브랜드인지를 먼저 보여주는 것이 맞을까? 근처에 있는 티파니 매장의 위치나 티파니에서 기혼 남성이 가장 많이 본(구매한) 제품을 보여주는 것이 그의 맥락상 더 좋은 결과가 아닐까? 아주 간단한 예이지만 이처럼 소셜서비스를 통해 이용자를 더 많이 이해해 그에 맞는 검색결과를 제공해 줄 수 있다. 이와 같은 가능성으로 인해서 구글이 구글플러스의 성공을 위해 수 많은 투자를 아까지 않고 있으며 페이스북이 천문학적인 가치로 평가되고 있는 것이다.

비단 검색뿐만 아니라 최적화된 광고의 집행도 괘를 같이한다. 나이키 브랜드가 궁금한 사람에게 광고를 보여주기 보다는 나이키 운동화를 사고 싶은 사람에게 운동화 광고를 보여줄 수 있는 광고효과가 훨씬 높을 것이다. 그 가능성 또한 높아지고 있는 것이다.

3. 정보를 넘어 지식, 통찰을 제공하는 검색

그렇다면 다음으로 검색이 지식, 통찰도 제공해 줄 수 있을까? 이 또한 소셜을 통해 해결이 가능하다. 내가 궁금한 모든 주제에 대해서 답을 줄 수 있는 사람은 분명 어딘가에 존재한다. 자전거를 배우고 싶어 어떻게 타고 싶은지 궁금하다면 자전거를 이미 배운 사람이, 더 나아가 싸이클 선수가 도움을 줄 수 있다. 내가 여자친구와의 기념일을 정말 잘 챙기고 싶다면 연애를 하고 있는 동년배 사람들이나 이벤트에 두각을 보이는(?) 누군가 조언해 줄 수 있다. 즉 내가 궁금한 주제를 마스터했거나 경험이 있는 사람의 조언이 검색결과보다 더 도움이 됨은 명백하다. 조언자가 있다면 기본적인 사실은 물론 중간 중간 발생하는 의문점의 해결, 경험에서 우러나온 시행착오, 단순한 정보를 넘어선 지식, 통찰까지 얻을 수 있다. 내가 갖고 있는 궁금한 주제를 가장 잘 해결해 줄 수 있는 사람을 연결해 주고 소통할 수 있다면 충분히 가능한 일이다.

네이버 지식인이 강력했던 이유도 바로 여기에 있다.궁금한 사람과 답을 줄 수 있는 사람을 연결시켰기에 정보의 신뢰성은 물론 다양성까지 확보할 수 있었던 것이다. 우리 동네 슈퍼가 가격이 비싼지? 싼지? 어디가서 사면 싼지? 이런 질문에 과연 어떤 검색엔진이 답을 줄 수 있단 말인가? 그런데 지식인은 그것을 가능하게 했다. 이제 소셜서비스를 통해서 이와 같은 최적의 대상과의 연결, 소통이 더욱 쉬워졌다. 우리는 소셜서비스를 이용하는 이용자가 어떤 사람인지 이해할 수 있게 되었고 그래서 그 사람이 궁금한 점에 대해서 누가 답을 줄 수 있는지? 혹은 반대로 그 사람이 누구의 질문에 답을 줄 수 있는지?도 알 수 있게 되었으며 아주 간단하게 그 둘, 혹은 다수를 연결시켜 줄 수 있게 되었다. 그 소통의 결과물은 또 같은 질문을 갖는 사람에게 중요한 답이 될 것이다.

구글이 얼마 전 런칭한 Schemer가 바로 이러한 개념의 프로토타입이라고 생각한다. Schemer는 외형은 to do list이지만 자신이 해야 할일, 한일을 등록해 다른 이용자와 연결시켜 소통을 통해 답을 구할 수 있는 구조로 되어 있다. 개인적으로는 to do list 관리 서비스처럼 보이는 현재 구조로는 절대 좋은 성과를 얻지 못할 것이라 생각하지만 검색의 미래를 테스트하는 서비스로서 의미가 있다 생각한다.

4. 거대한 장애물들

이와 같은 이야기는 아마 많은 사람들이 조금씩 다르게 이야기하고 있고 가장 가시적인 검색의 미래로 이야기 되는 부분이다. 하지만 그럴싸한 개념적인 방향의 반대에 실제 구현하는 과정에 많은 난제들이 존재하고 있다.

첫째가 바로 이용자들의 소셜데이터를 어떻게 처리해서 이용자를 이해할 것인가에 대한 부분이다. 프로필에 적은 이용자 데이터는 좀 쉽겠지만 타임라인에 이용자들이 쓴 지극히 정성적인 단어, 글들을 어떻게 처리해 이해할 수 있을 것인가? 이 부분이 실제 기술이며 핵심이다. 최근 다소 구체성이 없는 빅데이터 분석 이야기, 큐레이션 이슈도 이런 맥락에서 이해될 수 있을 것이다. 결국 이용자들의 정성적 데이터를 처리해 그들의 선호, 느낌, 맥락을 이해하는 자가 이후 검색, 온라인서비스, 광고를 제패할 것이라 생각한다.

그런 관점에서 pinterest는 아주 효과적인 모델이라 생각한다. 이용자가 좋아하는 상품이라는 맥락을 아주 쉽게 이해할 수 있다. 그렇기에 바로 이를 응용해 다양한 비즈니스 모델을 만들어 낼 수 있을 것이다.

둘째가 개인정보 이슈다. 이용자들은 자신의 소셜서비스에 기록한 내용을 누군가 분석하는 것을 매우 기피한다. 아주 단순한 키워드 타게팅 광고에도 심한 불쾌감을 느낀다. 그렇기 때문에 실제 제공되는 검색결과 자체가 아주 만족스럽지 않을 경우 매우 강한 불만에 직면할 가능성이 높다.

셋째가 소셜데이터 수급의 문제다. 개인적으로는 소셜데이터가 깊고 넓게 확보될 수록 효과는 더 커진다. 검색 이용자의 10%에게만 제공될 수 있다면 효과가 크겠는가? 아주 단순한 느낌들만 쓰여진 소셜데이터에서 이용자의 선호, 맥락을 이해할 수 있을까? 아마 현 시점에서 이에 가장 부합하는 서비스는 페이스북이다.하지만 페이스북은 검색기술을 갖고 있지 않다. 구글은 구글플러스의 대중화를 위해 정말 열심히 노력하고 있지만 결과는 미미하고 국내의 경우 싸이월드는 급속도로 쇠퇴하고 있으며 네이버나 다음은 커버리지가 넓은 소셜서비스를 보유하고 있지 못하다. 소셜데이터가 빈곤한 검색 vs 소셜데이터는 많지만 검색역량은 보유하지 못한 페이스북 이들이 향후 어떤 방향으로 서로의 사업영역을 넘나들며 확장할지 흥미롭다.

미래의 검색은 나를 이해해 최적의 정보를 바로 제시해주거나 나에게 맞는 조언자들을 연결해 나의 지식 자체를 확장하게 할 것이다. 하지만 넘어야 할 장애물들이 만만치 않고 각각의 플레이어들이 보유한 역량이 다 다르다. 이에 대해 어떻게 대응할 것인지? 모바일과 소셜의 급속한 성장세 속에 중요하게 고민해야 할 화두임에 분명하다.

리서치를 하게 되면서 가장 처음 배우는 것, 대부분의 설문에 가장 처음을 차지하는 것은 무엇인가? 바로 인지도(Awareness)라는 개념이다. 인지도를 아주 쉽게 정의하면 특정 대상(대부분은 브랜드)을 알고 있는 정도로 규정할 수 있다. 이 흔한 개념을 이야기하는 것은 너무 흔하고 가장 기본적인 개념이지만 지금까지 인지도를 잘 이해하고 활용하는 사람도, 분석도, 보고서도 찾아보기 힘들었기 때문이다. 물론 나 또한 완벽하지는 않겠지만 이번 기회에 한번 정리해 보고자 한다.

인지도는 크게 3가지로 구분이 된다. 최초상기, 비보조상기, 보조상기가 그 3가지 지표다. 최초상기는 특정 카테고리에서 가장 먼저 연상하는 정도를 의미하며, 비보조 상기는 직접 브랜드를 제시하지 않은 상태에서 소비자가 연상하는 정도를 의미한다. 보조상기는 해당 브랜드를 제시했을 때 알고 있는 정도라고 할 수 있다. 이 정도는 아마 대부분 다 아는 개념이다. 그런데 대부분의 분석도 딱 이만큼이다. 해당 개념이 담고 있는 의미까지 설명해 주는 경우는 대단히 드물다. "A라는 브랜드는 최초상기 23% 비보조상기 32% 보조상기 56%로 나타났습니다." 에서 큰 진전이 없다. 그것이 시사하는 바가 무엇인지가 중요하지 않을까?

먼저 최초상기부터 살펴보자. 최초상기에서 언급되는 브랜드는 특정 카테고리에서 가장 먼저 연상되는 브랜드이다. 그렇기 때문에 해당 브랜드는 소비자가 가장 많이 사용하거나 선호하는 브랜드일 가능성이 높다. 그렇기 때문에 최초상기는 실제 시장점유율과 괘를 같이 한다. 조금 더 나아가면 최초상기는 시장점유율 변동을 예측해 볼 수 있는 사전지표의 성격을 가진다. 현재 시장점유율보다 최초상기가 높다면 향후 점유율의 확대가, 시장점유율보다 최초상기가 낮다면 점유율의 하락이 예상된다. (후자의 경우 경쟁브랜드 중에 최초상기율의 급진적인 상승이 있는 브랜드가 있을 확률이 높다) 즉 최초상기는 market share 의 선행지표인 소비자 mind share의 성격을 가지는 지표인 것이다.

비보조상기는 최초이든 나중이든 브랜드를 직접적으로 제시하지 않는 상태에서 해당 브랜드를 언급하는 것을 의미한다. 그렇기 때문에 일종의 고려대안(consideration set)을 대체해서 볼 수 있는 개념이다. 만약 시장에 런칭한지 얼마 되지 않은 브랜드라면 우선 이 비보조상기의 상승이 무엇보다 중요하다. 통상적으로 보조상기의 증대에서 최초상기의 증대로 진행되는 경향을 갖기 때문이다. 만약 보조상기가 낮다면 해당 브랜드는 소비자들이 구매하거나 사용을 고려하는 군 자체에 포함되지 않고 있다고 볼 수 있다.

보조상기는 해당 브랜드를 알고 있는 정도를 의미하기 때문에 가장 기본적으로 관리해야 할 지표다. 즉 일정 정도의 보조상기가 확보되어야 무엇이라도 할 수 있음을 의미한다. 따라서 원하는 수준까지 보조상기가 증대되지 않았다면 우선 브랜드를 알리는 것 자체에 중점을 두어야 한다.

각각의 3가지 지표는 이상의 내적 의미들이 존재한다. 그리고 무엇보다 각각의 의미도 중요하지만 세가지 지표를 함께 보는 것이 중요하다. 왜냐하면 시장에서 리딩 브랜드가 되고 있는지? 3가지 지표를 함께 보면 어느 정도 현재의 상황을 유추할 수 있기 때문이다.

A라는 브랜드가 있다. 인지도는 98% 비보조 인지 30% 최초상기 25% 라는 결과를 얻었다. 이 브랜드의 상태는 어떠할까? 우선 시장에서 거의 대부분의 소비자들이 알고 있다. 하지만 알고 있는 소비자 대비 실제 연상하는(구매나 사용을 고려하는) 이용자는 30%에 불과하다. 그런데 비보조상기 대비 최초상기는 높다. 이를 종합해 보면 많이 알고 있지만 실제 구매나 이용의 매력을 느끼는 이용자는 대비해서 매우 적다. 하지만 구매나 이용을 고려하는 소비자는 대부분은 최초로 해당 브랜드를 연상하기 때문에 높은 충성도를 갖고 있다 유추할 수 있다. 이런 경우라면 해당 브랜드가 특정 계층에만 어필하는 마니악한 제품인지? 아니면 대중성을 키워 저변을 확대시킬 수 있는 브랜드인지? 파악해 보는 것이 우선적으로 중요하다.

B라는 브랜드가 있다. 인지도 98% 비보조 인지 78% 최초상기 13%라는 결과를 얻었다. 대중적으로 알고도 있고 나름 구매나 사용을 고려하는 소비자는 많지만 실제 선호하거나 구매하는 소비자는 없는 브랜드다. 그렇다면 시장영향력이 크지 않은 3,4위의 브랜드일 확률이 높다. 이 경우라면 1위 제품과의 경쟁력 차이의 원인이 무엇인지 살펴보는 것이 우선적이다.

간단한 인지도 개념으로 이와 같은 의미들을 얻을 수 있다. 대표적으로 인지도 관련해서는 Graveyard model을 통해 앞선 개념들을 활용해 현재 브랜드의 상태를 살펴볼 수 있다. 이 모델은 특정 브랜드가 어떤 상황에 처해 있는지 보조인지도와 비보조인지도를 통해 직관적으로 파악이 가능하다.

그리고 인지도 관련해서 2가지 추가적으로 고려해야 하는 사항이 있다. 하나는 인지수준, 즉 해당 브랜드에 대해서 알고 있는 정도이다. 브랜드를 단순하게 이름만 들어본 정도로 알고 있는 것인지? 아니면 어느 정도 자세하게 알고 있는 것인지? 파악이 되어야 한다. 그래야 보조인지의 정확한 상황을 파악할 수 있다. 만약 높은 보조인지도를 갖고 있다 해도 단순하게 이름만 들어본 정도라면 보조인지도가 높더라도 브랜드에 대해 구체적인 것들을 알리는데 중점을 두어야 한다.

그리고 다른 하나는 이미지 포지셔닝이다. 즉 해당 브랜드를 알고 있다면 어떤 이미지로 인식하고 있는지?(포지셔닝 되었있는지?)의 개념이다. 포지셔닝을 살펴보는 이유는 브랜드의 성장 방향성을 결정하는데 도움을 주기 때문이다. 만약 B라는 브랜드가 56%의 보조인지도를 갖고 있고 5%의 최초상기를 갖고 있어서 향후 최초상기 브랜드로서의 전환이 시급하다면 브랜드의 이미지 포지셔닝 파악을 통해 어떤 방향으로 포지셔닝 되어야 최초상기의 증대, 궁극적으로는 리딩 브랜드가 될 수 있는지 단서를 발견할 수 있다는 의미이다.

경험을 통해 축적된 생각이기 때문에 다소 미약한 부분은 있겠으나 기본적으로 한 브랜드 혹은 특정 시장의 브랜드들을 인지도를 통해서 살펴보고자 한다면 이상의 사항들은 참고해 분석이 되어야 생각한다.

지난 번 포스팅에서 잠깐 언급했던 스티브잡스 자서전을 이제서야 다 읽었다. 번역에 오류가 많다고 이슈가 되기도 했지만 개인적으로는 재미있게 읽었다. 중학생 시절에 읽은 김우중 전 대우회장의 “세계는 넓고 할 일은 많다” 이후에 읽은 유일한 자서전이기도 하다. (여담이지만 전국민적인 사기극이라 회자되기도 하지만 “세계는 넓고 할 일은 많다”는 경영학을 공부하기로 마음 먹은 가장 큰 촉매제이기도 했다.) 내용을 떠나서 스티브 잡스 자서전을 읽으며 가장 흥미로웠던 부분은 대부분의 자서전에서 취하고 있는 영웅담, 위인화의 형식이 아닌 한 대상을 객관적으로 다방면에서 조망하기 위한 노력이었다. 왜 스티브 잡스가 삶에 있어서 그러한 태도와 선택을 했는지? 환경에 대한 분석, 주변 사람들의 시선을 통해서 설명하고자 노력하고 있었다. 월터 아이작슨의 저술력과 자신에 이야기를 미화시키기 보다는 객관적으로 서술되기를 원한 잡스의 의지가 잘 반영된 결과물이 아닌가 싶다. 잡스는 자신의 자서전마저도 최고가 되기를 기대했던 것 같다. (어차피 누군가가 쓸 것이라면 자신이 직접 쓰는 것이 더 나을 것 같다라고 했다. 얼마나 잡스다운가?)

1000페이지에 육박하는 분량이지만 읽는 것이 그리 지루하지는 않았다. 잡스의 일생이 구글이나 페이스북과 같은 2세대 실리콘밸리 혁명 이전의 1세대의 발전과 괘를 함께 하기 때문에 부수적으로 현재의 실리콘밸리가 이루어진 역사적 토양도 살펴볼 수 있는 재미가 있다.

그리고 개인적으로는 많은 시사점과 화두를 던져주었기에 꼭 읽어볼 가치가 있다 생각한다.

1. 무엇보다 진심으로 애정을 갖는 것이 중요하다.

많은 사람들이 애플의 성공이 잡스의 절대적인 현명함이나 통찰에서 기인한다고 생각하지만 내 생각은 조금 다르다. 잡스는 누구보다 기술과 애플을 그리고 자신이 만들어 내는 기기를 사랑했다. 지난 번 포스팅에서도 이야기한 부분이지만 이 애정이 성공의 가장 큰 첫번째 요소다. 많은 사람들은 일과 비즈니스를 일로서 대한다. 하지만 잡스는 자신의 삶만큼 일을 사랑했다. 사랑했기에 어느 누구도 이루어내지 못한 지점을 꿈꿨던 것이고 그 꿈으로 험난한 장애를 넘어설 수 있었고 타협하지 않을 수 있었다. 우리는 얼마나 설레여하고 사랑하는 일을 하는지 잡스는 직접 삶으로 묻고 있는 것 같다.

2. 효율성보다는 철학이 중요하다.

우리는 대부분의 의사결정에 있어서 최우선의 덕목으로 효율성을 고려한다. 효율성은 기본적으로 투자대비 효과를 최대화 하는 것이고 이 과정에서는 당연히 리스크를 중요하게 고려할 수 밖에 없다. 그런데 대부분의 높은 효과는 많은 투자를 수반하게 되고 이는 곧 높은 리스크를 의미한다. 그렇기에 효율성을 고려할수록 안정적인 의사결정을 하게 될 여지가 많아진다. 하지만 잡스는 효율성 보다는 자신만의 철학을 가장 최우선으로 고려했다. “절대적인 가치를 갖는다면 절대 실패하지 않는다. 절대적인 가치를 갖지 못한다면 그건 쓰레기다” 라는 철학은 분명 효율성과는 정 반대편의 입장이다. 우리가 만들어내는 제품이나 서비스가 충족시켜줄 수 있는 니즈가 없어서 망하는 것이 아니라 그 니즈를 충족시켜주는데 적합하지 않거나 불편해서, 즉 절대적으로 못 만들어서 망한다 라는 점을 보면 이는 절대 틀리지 않은 의사결정의 매커니즘이라 할 수 있다. 물론 이 사실을 누구나가 다 알 고 있다. 하지만 우리는 그 과정에서 리스크에 휘둘려 타협하고 소극적이 되어간다. 결국 가슴 깊은 곳의 철학이 없는 상태에서는 얄팍한 논리싸움이 되어 버리기 싶고 그 논리 앞에 절대적인 가치는 사라져가는지도 모르겠다.

3. 인간적이지 않더라도 타협하지 않는다.

아마도 이 부분이 잡스에 대해서 많이 이야기 되는 그의 성격적인 측면이다. 절대 물러서지 않고 폭언을 일삼고 그로 인해 사람들에게 상처를 주는… 물론 현실에서 이런 타입을 만나면 난감하고 대부분의 조직에서 이런 타입은 조기 축출되는 운명에 처한다.(그도 애플에서 결국 축출되었고…) 그런데 잡스는 그러했다. 그것은 아마도 앞서 언급한 애정과 그가 갖고 있는 철학 때문일 것이다. 그것을 절대 포기할 수 없었고 한번도 그 부분에 타협이라는 것을 생각해 보지 않았던 자신의 가장 치명적인 부분인 것이다. 건드리면 터질 수 밖에 없다. 물론 그 지점에서 싸움의 방식이 잡스식이 맞는 것이냐에 대해서는 이견이 있겠지만 중요한 것은 핵심적인 부분에 대해서 절대로 타협하지 않았다는 점이다. 우리는 일을 하면서 많은 대상들과 논의하고 협의하면서 결과들을 도출한다. 어떤 면에서는 가장 이상적인 결론의 도출과정일지 모르지만 어떤 면에서는 타협의 연속이다. 조직과 개인의 논리에 의해서 타협하고, 일정으로 타협하고, 일이 많아져서 타협하고 등등 그 과정 속에서 나온 것은 모호하기 그지 없는 결과물일 수 밖에 없다. 좋은 협업은 초기 설정된 핵심적인 가치와 니즈를 얼마나 발전시키느냐가 되어야 하는데 얼마나 불협화음이 없느냐가 되어버리고 마는 것이다.

4. 환경과 관계들의 소중함과 중요성

잡스라는 역사장 가장 흥미롭고 스마트한 CEO는 결국 다양한 환경들과 관계들에 의해서 만들어졌다 해도 과언이 아니다. 빠른 기술 발전이 이루어졌던 시대에 그 시대의 중심에 위치한 실리콘밸리에서 태어났으며 엔지니어인 아버지에 의해 입양되었기에 기술에 대한 애정과 관심을 갖을 수 있었다. 자신의 불행한 출생에 대한 정체성의 혼란으로 삶과 자신에 대한 깊은 성찰의 시간을 갖을 수 있었으며 워즈니악을 통해 비로서 그가 가진 이상을 현실화 시킬 수 있었고 성공할 수 있었다. 그리고 그 이후에도 잡스는 환경과 관계들에 의해서 변화되고 진보될 수 있었다. 또한 타이밍. 그의 재능이 피어날 수 있던 시기. 그런 시기가 있었기에 잡스는 성공할 수 있었다. 자서전이기 때문이겠지만 읽다 보면 잡스의 순간 순간에 어쩜 그렇게 좋은 타이밍이 도래하고, 조력자 혹은 경쟁자이지만 장기적으로는 큰 교훈을 주는 사람들이 등장하는지 의아스럽기까지 했다. 현실이기에 시대와 운은 중요하지 않을 수 없다. 국내 IT벤처로 성공한 분들이 80년대 중 후반 컴퓨터 공학 전공자들이고 이들이 졸업할 무렵에 인터넷 시대의 성장이 시작되었다는 점도 같은 맥락일 수 있다.

물론 이렇게 환경과 관계가 중요한 결정계수라면 허무할 수도 있지만 중요한 것은 지금 자신이 처한 환경이나 변화들이 그 만큼 중요하고, 직,간접적으로 자신과 관계를 맺고 있는 사람들이 소중하다는 점이다. 그 부분은 변하지 않는다. 그렇기에 환경에 대한 나름의 분석도 필요할 것이고 관계에 대한 발전과 노력도 끊임없이 배움에 대한 자세 또한 요구된다.

다른 부분들도 많지만 크게 4가지 정도가 개인적으로는 스티브 잡스 자서전의 핵심적인 시사점이었다. 그리고 그 중에서도 자신의 삶의 모든 것을 던져 열정적으로 사랑할 수 있는 대상이 있었다는 점이 잡스에게 가장 부러운 부분이다. 그리고 그 지점에 대한 반성과 돌아봄이 필요하지 않을까 생각한다.

그는 지극히 개인적인 만족으로 맥과 아이팟과 아이폰과 아이패드를 만들었을지 모르지만 그와 그의 창조물들이 지구상에 미친 영향은 위대하다. 아마도 아주 오랫동안 많은 사람들의 그의 부재를 아쉬워할 것이고 삶의 순간순간의 선택 앞에서 그를 떠올릴 것이다.

스티브 잡스의 행보는 어쩌면 연애와 비슷하다. 대상에 대한 맹목적이다 못해 광신적이기 까지 한 애정에 기반한 연애 말이다. 우리가 누군가를 사랑했던 기억을 떠올려보면 그렇지 않은가? 사랑하는 대상에 대해서 얼마나 맹목적이었는가, 사랑을 성취하기 위해 일말의 타협도 하지 않았던 기억도 있을 것이다. 그리고 사랑하는 사람을 위해서 단 1%의 실수도 하지 않기 위해 디테일에 몰두했을 것이다. 그 만큼 스티브 잡스는 제품을 기술을 사랑했다.

이런 이야기를 하는 것은 어쩌면 일반적인 비즈니스를 하는 사람들 혹은 회사의 구성원과 바로 그 지점부터 아주 큰 차이가 있다 생각하기 때문이다. 전기이기 때문에 나중의 스티브 잡스와 어린 시절부터 연결시킬 수 밖에 없었겠지만 스티브 잡스는 아주 어린 시절부터 제품과 기술에 대한 관심과 애정을 키워왔고 그로 인해 자신이 하고 싶은 명확한 것을 갖고 있었다.(기술을 통해 혁신적인 제품으로 세상을 변화시키는 것)  중요한 것은 그 명확한 것이 논리적이거나 분석을 통해 도출된 것이 아니라 그의 가슴에서 자연스럽게 생겨난 것이고 그렇기에 그것을 하지 않고는 버틸 수 없다는 점에 있다.

그런데 일반적인 비즈니스를 하는 사람들 혹은 회사원들은 어떤가? 아마도 취업하거나 이직을 할 즈음에 자신이 선택할 수 있는 회사들 중 가장 매력적인 대상을 선택했을 것이다. 물론 자신이 관심 있는 영역에 대한 고민을 했겠지만 그 보다는 안정적인 요소들(회사의 규모나 연봉 등)을 더 크게 고려하지는 않았던가? 그렇게 일을 하게 되었다고 해서 일을 못하는 것은 아니다. 하지만 열정의 정도에서 분명 차이가 있다. 짝사랑 하는 사람의 생일을 축하하는 것과 친하지 않는 친구의 생일을 축하하는 것의 확연한 차이 정도 되지 않을까?

그리고 철학이 부재하다. 특정 대상을 아주 오랜 기간 관심을 갖고 사랑하게 되면 그 대상에 대한 자신의 철학, 통찰이 생겨난다. 영화를 좋아하면 어떤 영화가 필요한지? 게임을 좋아하며 어떤 게임이 좋은 게임인지? 음악을 좋아하면 현재 대중에게 필요한 음악은 무엇인지? 자신만의 철학이 생겨나고 답할 수 있다. 물론 그것이 맞을 수도 있고 틀릴 수도 있다. 중요한 것은 그러한 철학이 있다는 그 자체이다. 철학을 갖게 되면 일에 능동적이 된다. 일이 어떤 방향으로 가야 하는지, 그 방향으로 가기 위해 무엇이 필요한지 전략적 방향성을 갖게 된다. 하지만 철학이 없다면 순간 순간 효과적인 대응이 전부이다. 대응은 잘하기에 문제도 없고 경우에 따라서는 일도 잘한다는 평가도 가질 수 있다. 하지만 딱 거기까지다. 새로운 것, 혁신을 만들 수 없다. 그렇기에 철학이 부재한 리더는 무엇보다 가장 위험하다. 대체로 시류와 분위기에 휩쓸리다 끝난다. 하지만 철학을 갖고 있다면 그 방향으로 맹렬히 달려갈 수 있다. 물론 그 방향이 틀릴 수도 있다. 실패할 수도 있다. 하지만 아무것도 못하고 우왕좌왕하는 것 보다는 명확한 방향으로 집중하는 것이 성공 가능성은 더 높다. 방향이 명확하기 때문에 디테일에 강하고, 설령 실패를 하더라도 수정 후 재도약 또한 쉽다.

스티브 잡스도 가야 할 철학과 방향이 명확했기에 강력한 집중을 할 수 있었으며 디테일에 강할 수 있었다 생각한다. 물론 시류에 맞지 않거나 니즈를 충족 시키지 못하는 방향일수도 있다. 하지만 개인적으로는 수 많은 제품, 서비스가 실패하는 이유는 시류와 니즈의 문제가 아니라고 생각한다. 절대적으로 못 만들었기 때문이다. (성공의 규모에는 영향을 미치겠지만) 절대적으로도 잘 만들었다면 없던 니즈와 시장도 생겨난다. 애플의 수 많은 제품이 입증해 주지 않았던가? 폐쇄형 맥의 방식은 윈도우와의 대결에서 실패할 것이라 했고, 복잡한 음반 업계를 하나의 체계로 정리할 수 없을 것이라 했으며, 세계 최고의 컨설팅펌 맥킨지도 스마트폰은 시기상조라 했다.

가끔 둘러보면 자신이 속한 기업의 제품에 일로서만 대하는 사람들이 있다. 전자제품을 팔면서 기계치라고 하고, 게임 비즈니스를 하면서 게임을 싫어한다고 하며, 웹서비스 회사를 다니면서 SNS에 관심이 없다고 한다. 그럴 수 있겠지만 개인적으로는 가장 이해가 안 되는 모습이다. 그런 사람들이 새롭거나 혁신적인 것을 내 놓을 수 있을까?

개인적으로는 마니아(조금 더 직접적으로 이야기하면 오덕)에 대한 지극한 애정이 있다. 외골수 이기도 하고 사회성이 없는 경우도 있지만 그들은 어떻게 나아가야 하는지에 대한 미래의 비전을 갖고 있다. 그 비전은 아주 오랜 동안 쌓여온 애정으로 잉태된 내공이다.

자신이 태생적인 마니아가 아니라면 항상 제품과 서비스에 얼마나 관심과 애정을 갖고 있는가? 관심과 애정을 갖기 위해 무엇을 하고 있고 할 수 있는가? 살펴야 하지 않을까?

"인터넷, SNS 등의 부상으로 인해 전통적인 미디어 중심의 커뮤니케이션, 마케팅은 근본적으로 변화되어야 한다." 아주 예전부터 교과서처럼 하던 이야기를 요즘 절실하게 느끼고 있다. 특히 모바일 환경의 도래는 이를 더욱 가속화시켜 정점을 향해 빠르게 이동하고 있는 듯 하다.

사실 전통 미디어 중심에서 인터넷 기반 소통으로 전환, 혹은 중요한 커뮤니케이션 채널로의 인식의 당위성이 새로운 이야기도 아니고 그에 대한 대응이 없는 것도 아니다. 하지만 그 질적 특성과 깊이가 이전과는 전혀 다르다는 점에 주목할 필요가 있다. 구체적으로 이야기하면 이렇다. 모바일 환경 도래 전 다양한 커뮤니티 사이트, 블로그, 메신저 등을 통해서 다양한 이슈들은 빠르게 퍼져나갔다. 인터넷을 통해 전통적인 미디어인 TV, 신문 등을 통해서 전하고자 하는 메시지에 대한 반대 메시지도 활발하게 개진되기도 했고, 특정 대상에 대한 감추고 싶은 은밀한 숨겨진 사건들도 쉽게 전파 되었다. 그런데 여기에 크게 2가지 새로운 환경이 도래했다. 바로 스마트폰의 급속한 보급에 따른 모바일 환경의 도래와 기존 싸이월드나 블로그 등의 초장기 SNS와는 성격이 다른 페이스북, 트위터 등의 신흥 SNS의 성장이다.

모바일 환경의 도래는 특정 사용자와 웹(정보, 콘텐츠)이 항상 온라인 상태를 가능하게 했다. 과거 PC앞에 앉아야 특정 정보에 접근할 수 있었지만 이제는 때와 장소를 가리지 않고 접근이 가능하다. 즉 이전 보다 정보에 접근할 기회와 채널이 비약적으로 증대 되었음을 의미한다. 만약 우리가 어떤 대상, 현상에 대해서 100중 80의 정보를 얻어야 이해가 가능하다고 할 때 과거 PC 중심 시절에는 60까지만 얻게 되어 이해가 불가능했지만 이제는 나머지 20을 모바일 통해서 채워 정확한 이해가 가능하게 된 것이다.  

더불어 모바일 환경은 새로운 형태의 소통을 만들어 냈다. 먼저 팟캐스트가 있다. 물론 팟캐스트가 새로운 모델은 아니다. 이전에도 PC에서 팟캐스트를 다운받아서 얼마든지 들을 수 있었다. 하지만 친숙하지 않았고 MP3 다운로드나 오디오북과의 차이점도 불명확했다. 실제 팟캐스트의 확산은 스마트폰, 아이폰의 확산으로 비로소 이루어졌다. 한 가지 재미 있는 것은 과거 라디오 방송과 같은 오디오를 통한 메시지 전달은 지극히 아닐로그적이라는 것이다. 하지만 기존 웹의 태반인 텍스트 정보와 비교할 때 오디오는 그 이해에 있어서 훨씬 쉽고 친숙하기에 강력하다. 나꼼수가 가장 대표적인 사례이다. 하나의 큰 주제가 있고 그 주제에 대한 새로운 오디어오 정보의 업데이트를 지속적으로 소비하는 팟캐스트 모델은 나꼼수를 통해서 이제 친숙한 개념이 되어버렸다. 더불어 오디어 정보는 이동중, 두 손으로 다른 일을 해야 하는 모바일 환경에 아주 적합한 콘텐츠가 아닐 수 없다. 물론 나꼼수에만 한정된 이야기라고 말할 수도 있을 것이고, 나꼼수가 팟캐스트를 활용했기 때문이지 그것으로 팟캐스트 모델 자체가 하나의 채널이 되었다 보기에는 조금 억측이라고 할 수 있을 것이다. 물론 맞는 이야기다. 나꼼수 자체의 컨텐츠의 힘이 압도적인 것이 사실이다. 하지만 나꼼수를 통해서 나꼼수와 비슷한 형태의 팟캐스트 형태의 콘텐츠들이 늘어날 것이고, 사용자들 또한 이런 콘텐츠의 소비가 늘어갈 것이다. 즉 기존 전통적인 미디어보다 더 영향력이 강한 개인, 단체 미디어들이 다양한 장르에서 출현하고 소통할 것이다. 이 부분은 틀린 예측은 아니라 생각한다.

그리고 카카오톡과 같은 모바일 인스턴트 메신저가 있다. 물론 문자나 메신저가 없던 것은 아니다. 하지만 높은 접근성, 무료라는 강력한 가치로 인해서 모바일 환경에서 이제는 주요한 소통의 채널이 되어 버렸다. 모바일 메신저로 인해서 메시지의 전파 속도는 이전보다 훨씬 빠르고 범위도 넓어졌다. 또한 모바일 메신저의 근간은 대부분 지인이다. 그 말은 내가 받게 되는 메시지의 신뢰성이 이전 어떤 채널의 메시지 보다 높다는 의미이다. 내 친구가 가족이 알려준 정보 보다 더 신뢰할 수 있는 정보가 있는가? 모바일 메신저를 통해서 더 쉽게 영향력 높은 정보를 이전 대비 훨씬 빠른 속도로 보내거나 받게 된 것이다.

그리고 SNS가 있다. 해외는 페이스북 왕국이 되어버렸지만 국내는 아직 완벽한 대세를 이루는 SNS는 없는 상황이다. 한국적 폐쇄적 SNS인 싸이월드의 근근함, 지인 중심을 통한 페이스북의 부상, 언제나 이슈에 중심에 선 트위터, 네이버의 막강한 화력지원의 미투데이가 대표적이지만 이 중 확역한 대세는 없다. 하지만 최근 페이스북의 성장은 체감적으로 꽤 놀랍다. 이제 페이스북에 들어가면 대학교 지인들, 현재, 과거 회사 동료들, 가족들이 있다. 이전 싸이월드 팬덤의 전초전 양상을 갖고 있는 것 같다. 더구나 국내 친화적이지 않은 서비스 구조와 별다른 마케팅 활동도 없음을 감안하면 더욱 놀랍다. 트위터는 SNS이기 보다는 관계를 기반으로 한 정보 소통이라는 미디어적 성격을 가진 독특한 모습으로 변화되고 있는 듯 하다. 트위터 자체에 특별한 정보가 있지는 않지만 해당 정보를 얻을 수 있는 경로들이 집대성 되는 느낌이다. SNS는 내가 얼마나 대상에 대해 관심을 갖고 있는가에 의해서 활성화가 결정된다. 대상에 대한 관심은 결국 얼마나 들어와서 보는지, 내 이야기를 얼마나 자주 하는지 상대방의 의견에 얼마나 내 의견을 주는지에 의해서 결정된다. 이 또한 모바일을 통해서 PC 중심 대비 확연하게 많은 기회를 확보하게 되었다. 그리고 푸쉬 기능을 통해 지속적인 관심을 유도한다. 트위터를 통해 집대성한 정보들을 통해 아주 쉽게주요 이슈에 대한 접근, 이해가 가능하고 페이스북을 통해서 지인들에게 전파하고 전파 받는다. 본인은 특별한 노력을 안해도 정보들에 아주 쉽게 노출되는 것이다.

결국 모바일 환경의 도래와 SNS를 근간으로 이전 대비 정보들에 대한 접근성이 비약적으로 증대된 것이 현재이다. 그리고 단순하게 정보양이 늘어난 것이 아니다. Fact만 듣는 것이 아니라 Fact에 대한 해석, 나아가 통찰을 얻게 된다. 이를 통해 정보를 얻게 되는 쪽에서는 현상과 대상에 대한 통합적인 이해를 하게 된다. 이해력이 증대되면 결국 자신도 통찰을 갖게 된다. 이렇게 갖게 된 통찰은 특정 메시지에 대한 가치 판단을 더욱 정확하게 하게 해준다. 메시지를 발신하는 입장에서 보면 헐거운 논리나 거짓정보로 전혀 설득이 안됨을 의미한다.

현재 정치권이 대표적이다. 예전에는 공중파 방송, 조중동의 전통적 미디어에 자신이 던지고자 하는 메시지를 던지면 원하는 목적을 달성할 수 있었다. 하지만 이제는 그 메시지를 분석하기 시작하고 도리어 더욱 강하게 반격하고 논리적 허점을 파고든다. 즉 완벽한 논리를 이야기하던지, 진실을 이야기해야 소통할 수 있는 것이다. 현재 정부나 여당에서 가장 현실판단을 못하고 있는 부분이 이 부분이라 생각한다. 정보를 제한할 수 있다 생각하고 섣부른 논리로 납득시킬 수 있다 생각한다. 하지만 현실은 모바일, SNS 등의 수 많은 채널로 폭주하는 정보를 절대 통제할 수 없으며 전체 중 1명이라도 섣부른 논리를 깰 수 있다면 전체 또한 아주 쉽게 그 허점을 알 수 있다는 것이다. 결국 진실을 이기는 논리는 없으니 근본적인 자신의 정체성을 바꿔야 한다는 결론에 이르는데 이 부분을 절대 이해 못하는 것 같다.

기업도 마찬가지다. 함량미달의 제품 서비스를 마케팅, 커뮤니케이션으로 소기의 목적을 달성하기 힘들다. 절대적으로 우수한 제품을 만들거나 이전과는 다른 수준의 대응이 필요할 것이다.

요즘 열심히 보고 있는 뿌리깊은 나무에 그런 이야기가 나온다. 백성이 글을 알게 되면 읽고 싶어지고 읽게 되면 쓰고 싶어지고 결국 지혜가 생겨나게 된다. 조선시대에서는 글이겠으나 현시점에는 모바일과 SNS가 그렇다. 모바일과 SNS를 통해서 수 많은 정보들과 많은 이들의 의견을 통해 현명해지게 되고 현명해지게 되면 또 자신의 의견을 말하고 싶어진다. 이렇게 이야기된 말은 다시 확대 재생산 된다. 이 지점이 현 시점에서 매우 중요한 현상이 아닐까 싶다. 아! 그리고 커뮤니케이션의 어려움만 계속 이야기를 했는데 반대로 보면 진실과 정말 좋은 제품이나 서비스라면 특별한 비용이나 노력을 하지 않아도 아주 쉽게 전파될 수 있을 것이다. 결국 정치도 기업도 진심에 더욱 가까울수록 성공할 가능성 또한 높아지지 않을까? (결론이 참으로 아날로그스럽다)

마케팅리서치는 시장, 소비자에 관한 이해에 기반해 의사결정을 지원하는 과정, 도구 정도로 간략하게 정의할 수 있을 듯 하다. 해당 정의는 세부적으로는 2가지의 하위 개념으로 분류할 수 있다. 첫째는 시장과 소비자의 이해라는 측면에서 볼 때 연구, 학습의 개념을 포괄하고 있다. 즉, 잘 모르는 대상(시장, 소비자)을 리서치를 통해 파악하고 이를 기업 내에 전파함으로써 이해를 돕는 기능을 갖고 있다. 또한 두 번째는 의사결정을 지원하는 기능으로서 어떻게 접근해야 하는가? 무엇을 선택해야 하는가? 등과 같은 주요 비즈니스 의사결정에 대해서 시장과 소비자에 대한 판단의 근거를 제시한다.

개념적으로는 그렇지만 이와 같은 2가지 사항이 실제 얼마나 긍정적인 영향을 미치는가를 살펴보면 그렇지 않은 경우도 있고 여러 장애가 있는 것도 사실이다.

먼저 시장과 소비자에 대한 연구, 학습 기능의 경우 대부분 프로젝트가 특정 이슈, 특정 조직에서 시작되기 때문에 관련된 데이터를 수집하지만 조금 더 근원적인 시장의 이해에는 제한이 있다. 물론 마케팅리서치를 담당하는 조직에서 기획 프로젝트 형식으로 진행할 수도 있으나 마케팅리서치가 비용을 소요하는 일이다 보니 ROI 관점에서 보는 경향이 많아 쉽지 않은 분위기인 것도 사실이다. 대규모의 기초 데이터의 수집, 명확한 비즈니스적 결론이 나오지 않은 프로젝트의 경우 진행의 의미성에 대해서 조직 내 공격을 받을 확률이 높아지고 이 부분이 부담으로 작용하는 것이 사실이다.
또 마케팅리서치를 담당하는 조직에서도 회사의 비즈니스, 제품에 대한 이해가 낮은 경우가 많아 자체진행을 위한 역량 부족도 큰 이유 라고 할 수 있다. 하지만 시장과 소비자에 대한 지속적인 탐구와 이해는 중요한 순간에 결정적인 역할을 하기도 하고,(빠른 의사결정 또는 새로운 시장 니즈의 발견 등) 그 결과의 공유를 통해 기업 구성원들의 시장 이해력이 증대되는 순기능이 분명히 있다. 그렇기에 순수 연구 목적의 성격을 가져 가는 것은 장기적인 관점에서 꼭 필요한 일이다. 
또한 공유의 문제도 존재한다. 작은 기업도 마찬가지지만 큰 기업도 개별 프로젝트 결과물이 전체 공개 되고 잘 관리되는 경우가 많지는 않다. 즉 진행한 프로젝트 결과물은 해당 프로젝트에 관련된 조직, 구성원만 참고하지 전사적인 공유가 잘 이루어지고 있지는 못한 것 같다. 하지만 기업의 라인업을 구성하는 한 제품의 마케팅리서치 결과는 다른 제품에도 시사하는 바가 존재한다. 그렇기에 개별 프로젝트 결과물의 효과적인 공유 시스템 구축도 중요한 이슈가 아닌가 싶다.

의사결정 지원 기능의 경우 시의성이 중요하다. 즉 특정 의사결정시점까지 마케팅리서치 결과가 적절하게 전달되어 그에 기반해 의사결정이 이루어져야 한다. 하지만 현실에서는 의사결정 시점까지 대응이 어려워 포기되기도 하고, 일부만 활용되기도 하고, 시점이 지나 단순참고 용도로 활용되는 경우도 있다. 그 이유는 진행상의 여러 일정 지연 이유가 있기도 하지만 우선적으로 의사결정자, 의사결정조직이 마케팅리서치에 대한 전반적인 이해 부족에서 기인하는 경우가 크다. 즉 내가 2개월 후에 어떤 의사결정이 이루어져야 하니 적어도 1.5개월까지는 마케팅리서치 결과를 확인해야 하고 그러니 3개월 전에는 프로젝트 기획이 시작되어야 한다는 판단이 있어야 한다. 하지만 이와 같이 진행되기 보다는 급박하게 시작되는 경우가 더 많은 것이 사실이다. 물론 갑작스런 의사결정이 필요한 경우가 더 많을 수도 있으나 기본적으로 이와 같은 문화가 있어야 한다.
또한 마케팅리서치를 통해서 어떤 결과를 얻어야 하는지에 대한 고민도 중요하다. 단순 궁금함이나 진행해 보면 무엇이 있지 않을까 막연함으로는 좋은 결과를 얻기 힘들다. 경험상 좋은 마케팅리서치 결과는 3자의 유기적인 협업이 있어야 가능하다. 실제 의사결정자의 목적과 이슈에 대한 명쾌한 정의, 마케팅리서치 담당자의 목적과 이슈를 해결하기 위한 기획, 리서치펌의 해당 기획에 기반한 효과적인 리서치 진행과 조언이 있어야 한다.  어느 한쪽의 균열이 있어도 좋은 결과를 얻기는 힘든 것 같다.

2가지 사항에 대해서 이와 같은 장애요소들이 있고 이 요소들이 제거 되었을 때 마케팅리서치의 가치가 높아질 수 있다 생각한다. 그런데 실질적으로는 이보다 더 큰 상위의 문제가 존재하다. 그것은 기업 내 마케팅리서치의 포지셔닝이다. 얼마나 많은 의사결정에 주요 판단근거로 마케팅리서치가 고려되는가? 그 정도에 따라 실제 마케팅리서치의 가치는 결정된다. 어떤 기업의 경우는 몇 십년의 노하우를 통해서 의사결정의 마케팅리서치 지표를 구축하고 그 지표를 넘겨야 제품 출시의 다음단계로 넘어갈 정도로 주요하게 고려되지만 어떤 기업은 마케팅리서치 기능이 있는지도 잘 모르고 필요할 때 아는 조직, 구성원만 진행하는 경우도 있다. 결국 기업 내의 마케팅리서치 담당자 혹은 조직이라면 의사결정에 주요 판단근거로 마케팅리서치가 포지셔닝 되도록 하는 것이 중요할 것이다. 그것은 개별 프로젝트 별 좋은 결과를 도출하는 것도 중요하지만 그 결과가 얼마나 긍정적인 영향을 미치는지? 얼마나 쉽고 빠르게 프로젝트가 진행될 수 있는지? 그 결과가 얼마나 효과적으로 전파되는지? 까지도 고민해야 한다. 물론 마케팅리서치가 만능도 아니고 항상 좋은 결과를 얻는 것도 아니다. 다만 마케팅리서치는 상위, 하위 다양한 의사결정권자들에게 중요한 통찰을 갖게 하는 촉매가 될 수 있다. 많은 사람들이 시장과 소비자를 잘 알고 있다고 생각하지만 실제 그렇지 않은 경우도 있고 근시안적인 시각 안에서 제한적인 판단을 하는 경우도 많기 때문이다. 기업마다 상황과 역량이 다르기 때문에 개별적인 실천 방향은 다르겠지만 거시적인 마케팅리서치의 지향점은 이와 같지 않을까 생각해 본다. 물론 알지만 쉽지는 않은 문제다.

블로그에 글을 뜸하게 쓰고 있지만 블로그에 글을 자주 못 쓴다는 것이 꽤 스트레스다. 하루에 한 개, 적어도 일주일에 한 개는 작성하자고 다짐만 계속하고 있다. 누군가는 이런 압박을 잘 이해가 힘들지도 모르겠다. 그렇다면 왜? 나는 블로그에 집착하는 것일까?

유명한 블로그를 만들기 위해서?
이건 블로그 아이템부터 잘못 잡았다. 많은 사람들이 관심을 가질 수 있는 핫하고 트렌디한 아이템(연예나 IT 등)을 선정하거나 소비 저변이 높은 아이템(영화, 여행 등)을 잡아야 그나마 유명한 블로그에 근접할 수 있다. 아니 그것보다도 내공이 없어 많은 사람들의 지지를 받는 블로그는 애초에 기대도 할 수 없는 것이 더 정확한 이유겠다.  

개인 일기장?
이런 기능이 없는 것은 아니지만 소소한 단상들을 블로그에 담고 싶지는 않다. 해당 영역은 미투데이나 페이스북, 구글 플러스등의 SNS에 물려준 지 오래 되었다.

그렇다면 무엇?
무엇보다 블로그에 글을 쓰고 싶은 가장 큰 이유는 갖고 있는 생각의 정리다. 혹시 자신이 어느 정도 잘 알고 있다고 하는 주제에 대해서 완결된 생각을 이야기해보라고 하면 몇 마디 던지고 대부분 막혀버릴 것이다.(아닌 경우도 있겠지만) 개인적으로는 이런 경우들이 많다. 어떤 주제에 대해서 나름 잘 안다고 생각했는데 막상 설명하려고 하면 턱하고 막혀서 이야기가 안 풀어진다. 이것은 몇 가지 사실과 단편적인 생각을 갖고 있는 것이지 완결된 하나의 생각으로 정리되지 못했기 때문이다. 그런데 블로그에 어떤 주제에 대해서 시간을 들여 고민해서 글을 하나 쓰면 비로소 그 주제가 하나의 완결된 생각으로 정리가 된다. 그렇다고 글을 쓰는데 하루 종일을 잡아먹거나 이런 저런 자료 수집을 따로 하는 것은 아니다. 대략 30분~1시간 정도면 하나의 글을 쓸 수 있다. 즉, 기승전결 혹은 하나의 논리구조에 따라 사실, 생각들이 정리되어 있지 못한 것을 글을 통해서 하나의 흐름으로 엮는 작업인 것이다. 이렇게 하나의 주제를 글로써 정리하면 그 다음부터 그 주제와 관련된 새로운 것들도 일관된 흐름으로 쉽게 업데이트 되고 누군가에게 말하는 것도 쉬워지게 된다.

그리고 또 하나 장점이 있다면 업무에도 많은 도움이 된다. (업무와 전혀 상관 없는 주제로 블로그를 한다면 다른 이야기지만) 정리된 생각은 생각지도 못한 기회에 보고서를 쓰면서, PT를 하면서, 커뮤니케이션을 하면서 빛을 발한다. 시간을 절약할 수 있고 급하게 논리를 구성하는 수고를 덜어준다.

가끔 주변에서 보고서 작성이나 커뮤니케이션이 쉽지 않다고 하는 경우가 있다. 이럴 때 난 항상 블로그를 운영해보라고, 정확하게는 글을 써보라고 추천한다. 혹시 공개된 블로그에 글을 쓰는 행위 자체가 부담이 된다면 비공개로 써봐도 좋다. 블로그가 아니고 그냥 워드를 하나 열어서 써도 좋다. 그런데 블로그를 통해 공개를 하면 당연히 압박이 있고 그 압박이 또 좋은 생각, 글을 쓰게 하는 동기부여를 하는 것도 사실이다. 그렇다고 너무 부담을 느끼는 것도 좋지 않다. 블로그에 올린 글은 최선이지 완벽이 아니라 생각하기 때문이다. 그리고 잘못된 생각이나 오인지 된 사실을 다른 이들의 피드백을 통해서 개선할 수 있다. 이 부분에 두려움이 없어야 하는 것 같다.

개인적으로도 말은 이렇게 하지만 매번 부담스럽고 글쓰기의 고통이 있는 것이 사실이다. 하지만 글쓰기가 얼마나 많은 도움을 주었는지 알기에 또 포기하기도 힘들다. 공부를 열심히 하지는 않았지만 학교 다니던 시절에도 글을 열심히 쓰려고 했다. 그것이 어쩌면 지금의 나의 많은 부분을 만들었다 생각한다.

장황하게 썼지만 결론은 열심히 쓰자는 이야기다. 또 열심히 읽고

아이폰으로 인한 전세계적인 스마트폰으로의 패러다임 전환, 급속한 모바일 환경의 도래로 인해 기존 휴대폰 시장에서 맹주로 군림하던 노키아와 삼성전자, LG전자, 모토로라는 패닉상태에 빠져들었다. 한 때 혁신의 대명사처럼 여겨졌던 노키아는 변화하는 시대를 읽지 못한 공룡기업이 되어 버렸고, 노키아를 맹추격하던 삼성전자와 LG전자는 지금껏 구시대적인 목표를 쫓아온 꼴이 되어 버렸다. 물론 그들의 전세계적인 시장점유율의 대부분을 애플이 가져간 것은 아니지만, 고부가가치의 그리고 향후 대세가 될 스마트폰 시장에 대한 대응이 없다는 점에서 이들 기업의 당혹감은 실로 컸을 것이라 보인다. 지금까지도 노키아와 LG전자, 모토로라는 기존 그들의 명성에 걸 맞는 역전의 계기를 만들지 못하고 여전히 시장에 이끌려가고 있다. (심지어 모토로라는 구글에 팔렸다) 하지만 삼성전자의 행보는 분명 그들과는 달랐다.

아이폰에 대해서 삼성전자가 취한 전략은 이전에 그들의 취했던 거시적인 전략과 크게 다르지는 않다. 피처폰을 통한 점유율 싸움에서 스마트폰 선점이라는 목표로 전환해서 빠르게 따라가는 방식이었고 이는 기존의 삼성전자의 대표적인 fast follower 전략과 크게 다르지 않다. 물론 이러한 삼성의 행보는 온갖 비판과 욕설, 비아냥의 길이기도 했다. 함량미달인 옴니아를 마치 아이폰과 대등한 제품으로 뻥튀기 하는 마케팅, 유통채널 장악과 계열사 구매할당을 통한 판매대수 높이기, 애플의 IOS, 앱스토어나 아이튠즈 비즈니스를 카피한 것에 불과한 사업모델의 발표(바다 등) 등 물량과 할 수 있는 모든 것을 활용한 삼성전자의 대응은 미련하고 꼴사납게 보였던 것이 사실이다.

하지만 불과 2년이 안 되는 시간이 지난 후 현 시점의 삼성전자는 애플을 넘어서는 혁신의 모습을 보여주고 있지는 못하지만 적어도 애플의 아이폰에 대적할 스마트폰, 타블렛을 만들 수 있는 기업으로 포지셔닝 되고 있고, 실질적인 매출, 이익 측면의 효과도 얻었다. 새롭지는 않지만 현재의 상황에서 이익을 얻을 수 있는 최선의 방법이 무엇인지 파악하고 이를 압도적인 실행으로 옮기는 삼성전자의 힘은 분명 시사하는 바가 크다.

삼성전자의 가장 큰 강점은 자신의 강점을 통해서 차별화를 꾀하고 이 차별화를 실제로 구현해 낸다는 점에 있다. 하드웨어적인 측면이든, 소프트웨어 적인 측면이든, 마케팅이든, 제휴이든 이용할 수 있는 모든 것은 이용한다. SK텔레콤과의 초기 스마트폰 시장에서 공고한 제휴를 통해 어찌 되었든 50%의 SK이용자들이 삼성전자의 스마트폰이 유일한 대안이 되게 했으며, 애플의 유일한 대응이라고 할 수 있는 구글 안드로이드와의 공고한 제휴를 통해 HTC의 지위마저 가져왔다. 하드웨어 측면에서는 애플보다 나은 혹은 어깨를 견줄 수 있는, 애플은 적용 안하지만 시장의 니즈는 있는 기술들을 극대화 했으며(OLED 디스플레이, DMB, 고해상도 카메라, 착탈식 배터리 지원 등) 컨텐츠 측면에서는 애플이 미칠 수 없는 영역을 강점화 했다.(멜론 등의 한국적인 무료 서비스 지원, 무료 네비게이션 지원, 학습컨텐츠 지원 등) 절대적인 평가에서는 애플에 뒤질 수 밖에 없지만 또 애플이 할 수 없는 영역에서 가능한 모든 것을 투여해 나름의 매력을 쌓아갔다. 그리고 삼성전자의 장점인 빠른 제품발전을 통해 하드웨어적인 측면도 대등한 수준으로 발전시켜 나가고 있다. 분명 이러한 삼성전자의 모습은 MS와 강력한 제휴를 통해 시장 만회를 노리고 있으나 여전히 지지부진한 노키아, 열심히 만들기는 하지만 시장 영향력이 전무한 LG와는 다른 DNA이다.

삼성전자에서 일한 적도 없고(삼성전자와 일해본 경험은 있지만) 잘 모르지만 분명 삼성은 목표를 정하면 해당 목표를 달성하는데 모든 조직, 구성원이 전력을 다하는 것에는 일가견이 있는 것 같다. 자유분방하고 개인의 사고와 자유를 중요하게 생각하는 서구기업은 절대 따라올 수 없는 속도이자 힘이다. 같은 한국, 아시아의 기업도 구축하기 쉽지 않은 강점이다. 이러한 강력한 목표지향적 구조와 문화 그리고 무엇보다 자신이 경쟁상대보다 강점을 갖고 있는 차별화 포인트의 극대화를 통해 2년만에 안드로이드 계열 스마트폰의 수장으로 포지셔닝 하게 했다.

많은 사람들이 애플, 구글, 페이스북의 혁신성과 장점을 이야기하며 이들을 따라가야 한다고 이야기를 한다. 그리고 이들의 사업적 방향과 행보가 우리의 사업 아이템, 활동의 옳고 그름을 판단하는 기준으로 사용되기도 한다. 분명 타산지석으로 삼아야 할 위대한 기업이다. 하지만 상황이 다르다. 미국시장도 아니고, 스티브 잡스나 마크주커버그도 없고, 갖고 있는 자산도 기술도 다르다. 결코 판단의 참고사항은 될 수 있지만 잣대가 될 수는 없다. 만약 삼성전자가 애플의 방식만을 바라봤다면 결코 지금 같은 지위는 얻을 수 없을 것이다. 결국 내가 가장 잘 할 수 있는 영역으로의 집중, 경쟁자가 하지 않거나 잘 할 수 없는 부분의 부각, 한편으로 부족한 부분의 선택적 발전이 중요하지 않나 싶다. 물론 그 과정은 우스꽝스럽기도 하고, 조롱의 소재일 수도 있다. 실제 삼성전자도 그랬다. 지금도 그렇기도 하고… 하지만 고결한 이상만으로 허둥대거나 자포자기 하는 것보다는(LG나 노키아처럼) 삼성전자처럼 굴욕마저도 감내하고 설정한 전략적 목표를 향해 맹렬히 달려가는 것이 최선이 아닐까 싶다.

이병철 회장의 반도체에 대한 통찰이 결국 지금 삼성전자의 시작이었고 이건희 회장을 통해 가장 효율적인 방법으로 현실화 되었다 생각한다. 어떤 면에서 그들은 스티브잡스처럼 혁신가임에는 분명하다. 하지만 그런 지금까지 삼성전자의 모습은 애플 같은 그리고 선대 경영자와 같은 통찰을 통한 혁신을 발견하기는 힘든 구조임에는 분명하다. 그들의 가장 큰 장점이 혁신의 가장 큰 장애라고 할까? 경쟁력을 극대화하기 위한 모든 조직의 완벽한 통제, 철저한 엘리트 구조에 기반한 서플퍼런 경쟁, 그 안에서 개인의 희생, 하위 공급업체들의 막강한 우위 점유 등은 모두 기업에게는 강력한 힘이지만 혁신, 창의를 저해하는 1차적인 원인이다. (이렇게 까지 해서 돈을 벌어야 하는지? 기업에 대한 도덕적, 사회적 책임까지 생각하면 더더욱 복잡해지기는 한다.)

애플의 혁신이 무엇인가를 어떻게 열심히 하면 되는 결과인지? 독특한 천재를 통한 것인지? 알 수는 없지만 그런 회사와 제품과 서비스와 경쟁을 해야 하는 입장이라면 부러워하고 있기 보다는 돌파구를 어떻게든 찾아야 할 것이다. 그 좋은 예가 삼성전자라 생각한다. 분명 그 장점의 반대편에 또 해결해야 할 준비해야 할 과제가 잔뜩 이지만 말이다.