Marketing Arcadia: 리서치 기반의 마케팅,전략수립에 관하여 RSS FEED

마케팅리서치는 시장, 소비자에 관한 이해에 기반해 의사결정을 지원하는 과정, 도구 정도로 간략하게 정의할 수 있을 듯 하다. 해당 정의는 세부적으로는 2가지의 하위 개념으로 분류할 수 있다. 첫째는 시장과 소비자의 이해라는 측면에서 볼 때 연구, 학습의 개념을 포괄하고 있다. 즉, 잘 모르는 대상(시장, 소비자)을 리서치를 통해 파악하고 이를 기업 내에 전파함으로써 이해를 돕는 기능을 갖고 있다. 또한 두 번째는 의사결정을 지원하는 기능으로서 어떻게 접근해야 하는가? 무엇을 선택해야 하는가? 등과 같은 주요 비즈니스 의사결정에 대해서 시장과 소비자에 대한 판단의 근거를 제시한다.

개념적으로는 그렇지만 이와 같은 2가지 사항이 실제 얼마나 긍정적인 영향을 미치는가를 살펴보면 그렇지 않은 경우도 있고 여러 장애가 있는 것도 사실이다.

먼저 시장과 소비자에 대한 연구, 학습 기능의 경우 대부분 프로젝트가 특정 이슈, 특정 조직에서 시작되기 때문에 관련된 데이터를 수집하지만 조금 더 근원적인 시장의 이해에는 제한이 있다. 물론 마케팅리서치를 담당하는 조직에서 기획 프로젝트 형식으로 진행할 수도 있으나 마케팅리서치가 비용을 소요하는 일이다 보니 ROI 관점에서 보는 경향이 많아 쉽지 않은 분위기인 것도 사실이다. 대규모의 기초 데이터의 수집, 명확한 비즈니스적 결론이 나오지 않은 프로젝트의 경우 진행의 의미성에 대해서 조직 내 공격을 받을 확률이 높아지고 이 부분이 부담으로 작용하는 것이 사실이다.
또 마케팅리서치를 담당하는 조직에서도 회사의 비즈니스, 제품에 대한 이해가 낮은 경우가 많아 자체진행을 위한 역량 부족도 큰 이유 라고 할 수 있다. 하지만 시장과 소비자에 대한 지속적인 탐구와 이해는 중요한 순간에 결정적인 역할을 하기도 하고,(빠른 의사결정 또는 새로운 시장 니즈의 발견 등) 그 결과의 공유를 통해 기업 구성원들의 시장 이해력이 증대되는 순기능이 분명히 있다. 그렇기에 순수 연구 목적의 성격을 가져 가는 것은 장기적인 관점에서 꼭 필요한 일이다. 
또한 공유의 문제도 존재한다. 작은 기업도 마찬가지지만 큰 기업도 개별 프로젝트 결과물이 전체 공개 되고 잘 관리되는 경우가 많지는 않다. 즉 진행한 프로젝트 결과물은 해당 프로젝트에 관련된 조직, 구성원만 참고하지 전사적인 공유가 잘 이루어지고 있지는 못한 것 같다. 하지만 기업의 라인업을 구성하는 한 제품의 마케팅리서치 결과는 다른 제품에도 시사하는 바가 존재한다. 그렇기에 개별 프로젝트 결과물의 효과적인 공유 시스템 구축도 중요한 이슈가 아닌가 싶다.

의사결정 지원 기능의 경우 시의성이 중요하다. 즉 특정 의사결정시점까지 마케팅리서치 결과가 적절하게 전달되어 그에 기반해 의사결정이 이루어져야 한다. 하지만 현실에서는 의사결정 시점까지 대응이 어려워 포기되기도 하고, 일부만 활용되기도 하고, 시점이 지나 단순참고 용도로 활용되는 경우도 있다. 그 이유는 진행상의 여러 일정 지연 이유가 있기도 하지만 우선적으로 의사결정자, 의사결정조직이 마케팅리서치에 대한 전반적인 이해 부족에서 기인하는 경우가 크다. 즉 내가 2개월 후에 어떤 의사결정이 이루어져야 하니 적어도 1.5개월까지는 마케팅리서치 결과를 확인해야 하고 그러니 3개월 전에는 프로젝트 기획이 시작되어야 한다는 판단이 있어야 한다. 하지만 이와 같이 진행되기 보다는 급박하게 시작되는 경우가 더 많은 것이 사실이다. 물론 갑작스런 의사결정이 필요한 경우가 더 많을 수도 있으나 기본적으로 이와 같은 문화가 있어야 한다.
또한 마케팅리서치를 통해서 어떤 결과를 얻어야 하는지에 대한 고민도 중요하다. 단순 궁금함이나 진행해 보면 무엇이 있지 않을까 막연함으로는 좋은 결과를 얻기 힘들다. 경험상 좋은 마케팅리서치 결과는 3자의 유기적인 협업이 있어야 가능하다. 실제 의사결정자의 목적과 이슈에 대한 명쾌한 정의, 마케팅리서치 담당자의 목적과 이슈를 해결하기 위한 기획, 리서치펌의 해당 기획에 기반한 효과적인 리서치 진행과 조언이 있어야 한다.  어느 한쪽의 균열이 있어도 좋은 결과를 얻기는 힘든 것 같다.

2가지 사항에 대해서 이와 같은 장애요소들이 있고 이 요소들이 제거 되었을 때 마케팅리서치의 가치가 높아질 수 있다 생각한다. 그런데 실질적으로는 이보다 더 큰 상위의 문제가 존재하다. 그것은 기업 내 마케팅리서치의 포지셔닝이다. 얼마나 많은 의사결정에 주요 판단근거로 마케팅리서치가 고려되는가? 그 정도에 따라 실제 마케팅리서치의 가치는 결정된다. 어떤 기업의 경우는 몇 십년의 노하우를 통해서 의사결정의 마케팅리서치 지표를 구축하고 그 지표를 넘겨야 제품 출시의 다음단계로 넘어갈 정도로 주요하게 고려되지만 어떤 기업은 마케팅리서치 기능이 있는지도 잘 모르고 필요할 때 아는 조직, 구성원만 진행하는 경우도 있다. 결국 기업 내의 마케팅리서치 담당자 혹은 조직이라면 의사결정에 주요 판단근거로 마케팅리서치가 포지셔닝 되도록 하는 것이 중요할 것이다. 그것은 개별 프로젝트 별 좋은 결과를 도출하는 것도 중요하지만 그 결과가 얼마나 긍정적인 영향을 미치는지? 얼마나 쉽고 빠르게 프로젝트가 진행될 수 있는지? 그 결과가 얼마나 효과적으로 전파되는지? 까지도 고민해야 한다. 물론 마케팅리서치가 만능도 아니고 항상 좋은 결과를 얻는 것도 아니다. 다만 마케팅리서치는 상위, 하위 다양한 의사결정권자들에게 중요한 통찰을 갖게 하는 촉매가 될 수 있다. 많은 사람들이 시장과 소비자를 잘 알고 있다고 생각하지만 실제 그렇지 않은 경우도 있고 근시안적인 시각 안에서 제한적인 판단을 하는 경우도 많기 때문이다. 기업마다 상황과 역량이 다르기 때문에 개별적인 실천 방향은 다르겠지만 거시적인 마케팅리서치의 지향점은 이와 같지 않을까 생각해 본다. 물론 알지만 쉽지는 않은 문제다.

애플, 스티브잡스를 이야기 할 때 자주 나오는 이야기 중에 하나는 애플, 스티브 잡스는 시장조사, 마케팅리서치를 하지 않는다 라는 사실이다. 심지어 과거 마케팅부서에서 마케팅 리서치를 해야 한다고 했을 때 스티브 잡스는 마케팅 리서치는 무의미하고 어떤 의미도 줄 수 없다고 강하게 이야기했다고 한다. 그리고 이 이야기, 일화를 들며 시장 조사의 무용성에 대해서 많은 사람들이 이야기를 한다. 마케팅리서치를 주요 roll로 삼고 있는 입장에서는 참 반박을 하고 싶은데 현 시기 가장 위대한 혁신가로 일컬어지는 스티브잡스가 그렇게 말했다고 하고, 마케팅리서치를 안하고서도 애플은 연속적인 큰 성공을 실제 했기 때문에 할 말이 별로 없다.  그리고 실제 마케팅리서치를 통해서 큰 비즈니스적인 성공이 있었는가를 개인적인 경험을 통해서 살펴보더라도 찾기는 힘들다.(소소한 작은 성공은 있었지만) 하지만 그럼에도 불구하고 마케팅리서치의 전면적인 무용론을 단지 애플과 잡스 케이스만 갖고 이야기하는 이야기하는 것은 문제가 있다 생각한다. 그런 이야기를 하는 이들 또한 잡스가 아니고 애플이 아니지 않는가?

물론 마케팅리서치가 가치가 없다고 이야기 하는 이유도 분명 존재할 것이다. 개인적으로는 우선 마케팅리서치에 대한 오해도 존재한다고 생각한다. 마케팅리서치는 완벽한 솔루션이 아니다. 즉, 마케팅리서치를 한다고 아이폰이나 아이패드 같은 혁신적인 그 무엇인가를 발견할 수 있는 것이 절대 아니며, 지금껏 한번도 볼 수 없었던 그 무엇인가를 발견할 수 있는 경우도 많지 않다. 그렇다면 왜 마케팅리서치를 하는 것일까? 우선 당면한 문제에 균형 잡힌 시각을 가이드 해 줄 수 있다. 예를 들어 어떤 문제가 있는데 그 문제의 원인 중 어떤 것들이 가장 크고, 어떤 것들이 작은 영향을 미치는지 알려줄 수 있다. 그것을 통해 문제의 현황을 조금 더 정확하게 파악할 수 있게 해 준다. 물론 이 부분은 마케팅리서치를 하기 전에 전혀 모르는 사항이 아니다. 어느 정도 이러저러한 것들이 원인이다라고 대부분 예측할 수 있는 것들이다. 하지만 어떤 것이 얼마만큼의 영향력을 가지는지 정확하게는 모르기 때문에 마케팅리서치를 통해 그 결과를 알았을 때 비로소 다음 단계의 고민들로 넘어갈 수 있다. 그렇기 때문에 이 부분에서 많은 사람들이 마케팅리서치 결과를 보면서 다 알고 있었던 내용들이라 이야기를 한다. 하지만 결과를 통해서 확신하고 이후 행동을 하는 것과 확신 없이 행동하는 것은 대단히 큰 차이가 존재하기 때문에 이 부분의 가치는 분명 크다고 생각한다.

다음으로 마케팅리서치는 그 자체로 혁신을 도출할 수는 없지만 혁신에 관한 좋은 아이디어의 단초가 될 수 있다. 이 부분은 마케팅리서치 홀로 가능한 부분이 아니라 마케팅 리서치 결과를 보고 문제를 해결해야 할 대상 또한 중요하다. 즉 마케팅리서치 결과를 통해서 이전에 생각하지 못한 아이디어를 떠올리거나 무엇을 해야 할지 불명확한데 정확한 핵심을 파악해 어떻게 해야 할지 확연해지는 것을 의미한다. 물론 그런 아이디어 그리고 액션을 점화시킬 수 있을 정도로 마케팅리서치가 좋은 인사이트를 담고 있어야 한다.

정리하면 마케팅리서치가 아주 큰 혁신을 이야기해주지는 못하지만 문제를 해결해야 하는 이에게 문제의 현황을 조금 더 객관적으로 파악할 수 있게 하고, 이전에 생각하지 못한 아이디어를 떠올릴 수 있게 하는데 도움이 될 수 있다. 물론 이와 같이 되기 위해서는 3박자가 잘 갖추어져야 한다. 방법론을 정말 잘 설계하고 오류 없이 데이터를 수집하는 리서치회사, 내부의 문제를 정확하게 파악해서 이를 리서치로 어떻게 해결할지 판단이 뛰어난 리서치 담당자(코디네이터), 리서치 결과를 잘 활용할 수 있는 사업부, 제품 담당자가 유기적으로 연결되어 있어야 하며 각자의 통찰을 보유하고 있어야 한다. 이 중에 어느 하나라도 문제가 있으면 경험상 좋은 결과를 얻지 못할 가능성이 크다.

실제로 마케팅리서치 자체를 한다가 중요한 것이 아니라 누가 하느냐가?가 100배는 더 중요하다고 생각한다. 그 이유는 마케팅 리서치가 정량, 정성적인 데이터를 모아 해석하는 것이 가장 중요한 과정이고, 이 과정에서 정량, 정성 데이터를 어떻게 보느냐에 따라서 결과는 180도 다를 수 있기 때문이다. 누군가는 별거 아니라 여기는 부분이 누군가에게는 핵심을 파악할 수 있는 데이터일 수 있는 것이다. 그렇기 때문에 통찰을 갖고 있는 사람이 중요한 것이다. 물론 모자란 통찰을 다양한 기술적인 방법론, 지식으로 일정 정도는 보완할 수 있다.

마케팅리서치는 전혀 새로운 경험을 제공하는 혁신을 도출하는데 있어서 약점이 존재하는 것이 사실이다. 그 이유는 일반적인 마케팅리서치가 기존의 소비자의 경험, 평가에 기반하고 있고, 소비자들의 경우 자신이 무엇을 진정으로 원하는지 자신들도 잘 모르기 때문이다. 아이폰이 나오기 전에 아이폰과 같은 개념의 스마트폰을 쓰고 싶다고 생각하는 소비자들이 얼마나 되었겠는가? 아마 그런 개념을 한번도 생각해 본적이 없을 것이고, 써보지 않은 상태에서 그런 개념을 설명한 들 평가하거나 의견을 내기가 힘들 것이다. 아마 이 지점이 애플, 잡스가 마케팅리서치를 하지 않는 가장 큰 이유일 것이다.

그렇기 때문에 마케팅리서치도 진일보가 필요한 시점이다. 단순하게 질문을 하고 그 질문의 결과만을 보여주는 것은 큰 가치가 없다. 그 질문에 대해서 그렇게 답변한 결과가 실제 제품, 회사에 의미하는 바가 무엇이고? 그렇기 때문에 어떤 것들을 해야 한다와 같은 나름의 통찰에서 우러나온 이야기들이 나와주어야 하며, 천편일률적인 설문조사에서 벗어나 조금 더 정교하고 정확하게 소비자를 파악할 수 있는 방법론에 대한 고민이 필요한 시점인 것이다.

이렇게 이야기하면 너는 잘하고 있는가?라고 물어보실 수 있을 것 같은데 마찬가지로 참 자신이 없다. 나름 노력은 해왔다고 생각하지만 역시 부족한 것이 사실이다. 아직은 마케팅리서치 전문가로서 다른 이들이 갖지 못한 통찰의 깊이도 얕고(통찰이 있기나 한 것인지?) 방법론적인 측면도 비용과 일정 핑계를 대면서 많은 실험을 하지 못했다. 아마도 많은 분들이 그럴 것이라 생각한다. 하지만 마케팅리서치의 가능성과 유효성에 대해서 아직 걸고 있는 것들이 많다.

현재 몸담고 있는 회사가 IT 회사이다 보니 마케팅리서치의 역사가 짧고, 또 대부분 많은성공들이 어떤 데이터나 현상에 대한 분석부터 시작한 것이 아니라 다들 개인적인 통찰에 기반해 이루어낸 것들이라 마케팅리서치를 어떻게 써야하는지 잘 모르는 경우도 있고, 효과에 의구심을 갖고 있는 경우도 많다. 하지만 몇몇의 경우는 중요한 인사이트를 발견했고 그것들이 실제 서비스 담당자에게 새로운 아이디어의 단초가 되었던 적도 있다. (혼자만의 생각이면 어떻하지?^^) 아직은 작지만 개인적으로는 중요한 성취라고 생각한다. 그래서 우선 효과성에 대해서 많이 알리고 싶고, 문제를 겪고 있는 대상과 적극적인 융합을 하는 것부터 시작해야 할 것 같다. 그리고 단순한 결과 제공자가 아닌 함께 문제를 고민하고 미약하지만 해결방안도 이야기해 줄 수 있는 수준으로 발전이 필요할 것이다.

IT 회사에서의 마케팅리서치라는 부분이 아무도 걸어본 길이 아닌지라 선택했고, 그래서 참 재미도 있지만 역시 기존의 전통적인 업종 대비 쉽지는 않은 것 같다. 경험한 사람이 없으니 조언을 들을 수 있는 곳도 제한적이고, 넘어야할 선입견도 많다. 하지만 그 반대편에 존재하는 가능성이 있기에 존경하는 잡스님께서 필요 없다고 해도 의기소침해지지는 않을 생각이다. 리서치 관련한 일을 하시는 분들 중 시장과 소비자(유저)의 가치와 가능성을 믿는 분들이라면 서로간의 중요한 노하우나 의견을 나누는 것도 참 많은 도움이 되지 않을까 싶다.

지난 2월 24일에 입소스코리아가 주최한 세미나에 다녀왔습니다. 요즘 리서치 회사에서 주최하는 세미나가 참 많네요. 이전에 TNS, AC닐슨에서도 세미나를 진행했습니다. 애석하게도 그날마다 일정이 있어서 해당 세미나는 참석을 못했습니다. 최근 세미나를 통한 마케팅에도 많은 리서치 회사들이 공을 들이고 있는 것 같습니다.  그런 와중에 입소스 세미나만 지난 번에 이어 연속 두번 듣게 되었네요.

이번 세미나의 주제는 "Building Profitable Brands"였습니다. 한국어로는 돈 버는 브랜드 전략이라는 굉장히 직관적인 행사명을 달았더군요.  중간 break 시간에 금화, 금괴 모양의 초콜릿도 제공해 주고요.^^  세부적으로는 3개의 세션으로 구성이 되었습니다. 첫번째 세션은 강력한 브랜드 구축(신규 브랜드 개발 및 기존 브랜드의 재도약) 두번째는 브랜드 자산관리, 세번째는 마케팅 믹스 최적화였습니다. 이중 첫번째 세션은 지난 번 입소스가 진행했던 신제품 개발과 겹치는 부분이 많아서 새롭지는 않았습니다. 하지만 입소스가 갖고 있는 RED 지표의 활용성과 그를 통한 정확한 결과 예측에 있어서는 나중에 기회가 되면 꼭 적용해 보고 싶다는 생각이 들더군요.  개인적으로 가장 좋았던 세션은 두 번째 세션이었습니다. 무엇보다 그 동안 잘 정리되어 있지 못한 브랜드 관리 측면을 하나의 프레임으로 잘 정리할 수 있게 해주어 좋았습니다. 몇 가지 인상 깊었던 내용들을 정리하면 다음과 같습니다.

1. 브랜드 진단에 있어서 카테고리 관여도와 가격 민감도를 고려해야 한다

일반적으로 브랜드를 평가할 때 브랜드 자산 측면에서 평가를 하는 경우가 많은데요. 대체적으로 다음과 같죠. 브랜드의 품질, 브랜드의 대중성/인기, 브랜드의 친숙도, 브랜드의 독창성, 브랜드와의 연관성 들이죠. 이 속성들이 우수할 수록 높은 브랜드자산을 형성하고 각 속성들의 차별적인 우위에 의해 경쟁 브랜드와는 차별되는 브래드 포지셔닝을 형성하게 되죠. 물론 브랜드의 우위, 열위 지점도 파악이 가능하게 되고요. 그런데 과연 이 속성들만을 파악하고 관리하면 브랜드를 잘 평가할 수 있고 관리 또한 잘 하게 될까요? 입소스는 여기에 다음의 2가지를 더 고려해야 한다고 합니다. 바로 브랜드가 속해 있는 업종, 카테고리에 대한 민감도를 더 고려해야 한다고 합니다. 개인적으로도 굉장히 동의하는 부분인데요. 브랜드가 식품인지? 명품가방인지?에 따라서 실제 브랜드 관리는 굉장히 큰 차이가 나고 소비자들이 브랜드에 대해서 가지는 태도도 다르기 때문입니다. 또 하나는 가격입니다. 100원 짜리 브랜드와 1000만원 짜리 브랜드간 소비자들의 관여도 차이가 매우 크고, 그렇기 때문에 브랜드 관리도 다르게 접근해야 하겠죠. 입소스는 이 처럼 카테고리 관여도와 가격 민감도까지 고려해서 전체적으로 브랜드 건강도(health)라는 개념으로 관리를 해야 한다고 합니다. 저 또한 그 동안 이 부분에 대해서는 많은 부분 간과하고 있었던 것은 아닌가 싶습니다.

2. 브랜드 건강도에 영향을 미치는 요소는  기본적으로 충족되어야만 하는 요소( requirment), 일정 수준 이상 제공되면 획기적인 영향을 미치는(reward)로 구분할 수 있다.

또 한가지 브랜드 건강도에 있어서 여러 구성요소 뿐만 아니라 광고, 프로모션 등을 requirment, reward로 구분해서 파악이 가능하다는 점도 인상적이었습니다. 실제로 브랜드를 관리함에 있어서 영향을 미치는 많은 요소들이 있는데 그 요소들이 모두 같은 성질을 갖고 있지는 않을 것입니다.  어떤 요소들은 기본적으로 충족되야하고 누락되었을 경우 바로 문제가 발생하는 요소들일 것이며(requirment), 어떤 요소들은 일정 수준까지는 큰 차이를 발생시키지 않지만 어느 수준 이상이 되면 브랜드에 매우 큰 긍정적인 영향을 미칠 수 있는 요소들(reward)일 것입니다. 이런 구분과 정의가 중요한 이유는 한정된 자원을 최적으로 사용하는데 가이드를 제공해 주기 때문입니다. requirment는 어떤 일이 있어도 고정적으로 투자를 해야 하는 영역이며, reward는 전략적 선택이 필요한 요소들인 것이죠. 어찌 보면 당연한 이야기 인 것 같지만 입소스의 브랜드 모델은 이와 같은 개념 하에서 브랜드를 진단하고, 개선점을 파악해 대응 방향까지 고려를 하고 있습니다.

이외에도 마케팅믹스 등의 다양한 이야기들이 있었지만 저는 가장 크게 이 2가지가 인상적이었습니다. 나중에 기회가 된다면 입소스의 모델을 근거로 브랜드를 진단해 보고 싶네요. 물론 제가 속해 있는 회사의 브랜드에 적용하기에는 꽤 많은 난항이 있을 것이라 생각합니다. 웹서비스의 업종에 대한 민감도를 과연 어떻게 측정할 것인가?부터 문제입니다. 또한 웹서비스의 경우 돈을 지불하고 이용하지는 않기 때문에 가격 관여도 고려도 애매해 집니다. 온라인 게임도 마찬가지 이고요. 근본적으로 웹서비스, 온라인 게임의 브랜드 자산 자체의 프레임은 전통적인 브랜드와 근본부터 다르지 않을까? 하는 생각도 듭니다. 입소스의 모델은 꽤 매력적인 모델이지만 다양한 브랜드에 적용하는데 있어서는 각각에 맞게 수정, 보완이 되어야 하겠죠. 하지만 전통적인 전자나 FMCG 같은 경우에는 바로 적용을 해도 의미 있는 결과들을 전달해 주지 않을까 싶습니다.

1. 요구되는 역량 자체가 다르다.
제가 처음 느꼈던 것은 외부의 리서처와 내부의 리서치 코디네이터가 거의 같은 일을 하는 것 같지만 요구되는 역량 자체가 확연히 다르다고 점입니다. 리서치 방법론과 같은 전문적인 지식도 중요하지만 그것보다는 업종에 대한 이해가 매우 중요하며, 리서치의 주제가 내부적으로 어떤 배경과 목적을 갖고 있는지? 그리고 어떤 결과를 도출해야 하는지? 와 같은 질문이 무척 중요합니다. 또한 결과를 사용하게 되는 사업단위의 상황 파악과 커뮤니케이션도 중요합니다. 물론 외부 리서처도 이런 부분에 대한 중요성은 마찬가지이지만 실제 체감되는 수준은 완전 다릅니다. 아무리 리서치 방법론에 대한 전문적인 지식을 갖고 있어도 후자로 이야기한 부분이 잘 되지 않으면 절대 좋은 리서치 코디네이터가 되기 힘들다 봅니다. 그런 면에서 가끔 회사가 속한 업종에 대한 지식이나 관심이 없는데 그 회사의 리서치 코디네이터로 일하시는 분들이 있는데요. 예를 들어 전자회사를 다니면서 전자 제품에 별로 관심이 없고, 통신 회사를 다디는데 통신쪽에 별로 쌓인 지식이 없으며, 웹서비스 회사를 다니는데 웹서비스를 평균적인 유저보다도 덜 사용하는 경우들 입니다. 리서치 회사에서는 짧은 기간에 해당 업종에 대해서 스터디하고 진행하면 아마 큰 문제가 없었을테지만 리서치 코디네이터에게는 이런 경우라면 큰 문제라고 생각합니다. 큰 탈 없이 프로젝트를 진행할 수도 있고 결과도 도출할 수 있겠지만 그 이상의 진전이 없습니다. 만약 현재 리서처에서 일반 기업의 리서치  코디네이터로 이직을 고려하신다면 그 기업의 제품, 서비스에 나는 얼마나 관심이 있고 애정이 있는가?를 한번 꼭 고민해 보셨으면 합니다.

2. 이제 당신은 더 이상 메인이 아니다.
리서치 담당자로 기업에 들어오게 되면 지원 역할이지 메인이 아닙니다. 리서치 회사에서는 리서처가 매출을 일으키는 핵심구성원이지만 일반 기업에서는 그렇지 않습니다. 지원자, 조력자의 역할을 하게 됩니다. 그렇기 때문에 전통적인 조직내 성장 관점에서 한계가 존재하는 것이 사실입니다. 리서치와 연결된 roll의 수장이 성장할 수 있는 한계인지도 모르겠습니다. 그리고 실제 사업도 기획도 해본적이 없는 리서처에게 사업을 맡기기에도 너무 많은 리스크가 있는 것이 사실입니다. 그렇기 때문에 보이지 않는 조직의 인정, 보상에서도 일정정도 벗어나게 됩니다. 그래서 많은 분들이 다른 roll로 전환을 하거나, 다시 리서치 회사로 컴백하시는지 모르겠습니다. 저 같은 경우도 이 부분에 대해서 고민이 없는 것은 아니지만 리서치를 조금 더 확장, 발전시켜서 조직내의 비즈니스 문제 해결, 통찰을 제공하는 guru같은 역할을 할 수 있다면 멋지지 않을까? 생각하고 있습니다. 물론 그러기 위해서는 역량과 경험도 많아야겠고 또 실질적인 멋진 결과도 내야겠지만 아직은 많이 부족한 것이 사실입니다. 하지만 실질적인 어떤 지위나 권력이 아니라 잘 보이지 않지만 결과에 대한 사업부서의 신뢰, 그를 통한 명예 같은 것들을 얻을 수 있다면 그러한 가치도 충분히 걸어볼만 하지 않을까? 생각합니다. 그렇기 때문에 조직내에서 메인에 속해서 높게 성장하는 것이 매우 중요한 가치라 생각하시는 분이라면 많이 힘드실 수도 있습니다. 그렇다면 리서치 역량을 기본으로 roll을 전환하는 방법을 빨리 찾는 것도 좋다 생각합니다. 기본적으로 소비자, 유저, 시장에 대한 이해, 데이터 분석력은 어떤 일을 하든 든든한 토대와 강점이 된다 생각하기 때문에 어떤 roll을 수행한다고 해도 도움이 될 것입니다.

3. 바쁘게 몰아치는 일에 중독되어 있다면 조금은 다른 발상이 필요하다.
대부분의 리서치 회사에 있는 리서처는 너무 바쁩니다. 거의 매일  늦게까지 야근을 하고 일에 빠져살죠. 힘들다고 생각하기도 하지만 많은 분들이 어쩌면 그렇게 바쁘게 일하고 빠르게 결과를 보고 성취감을 얻는 행태에 중독되어 있는지도 모르겠습니다. 저는 그랬습니다. 그런데  일반 기업으로 들어와서 리서치 코디네이터 역할을 하게 되니 이전 대비해서는 확실히 시간적인 여유가 많이 생깁니다. 처음에는 여유가 있어서 좋다고 생각했는데 나중에는 그 여유가 사람을 매우 불안하게 하더군요. 그때 아! 내가 빠른 리서치 프로젝트의 성취감들에 많이 중독되어 있었구나 알게 되었습니다. 그런데 생각해 보니  그 여유가 어쩌면 조금은 더 창의적인, 이전에 생각해 보지 못한 것들을 고민하기 위한 여유가 되어야 하지 않나 싶습니다. 특정 프로젝트 진행이 아니라 주제에 대해서 따로 공부하는 시간, 리서치 결과와 연결지어 분석해야 할 내부의 수 많은 데이터를 봐야 하는 시간, 프로젝트 주제에 연결된 내부 구성원들의 의견, 통찰들을 듣고 수집해야 하는 시간, 모호한 방향성에서 그치는 것이 아니라 실질적으로 액션으로 연결될 수 있는 구체적인 아이디어를 고민하는 시간이 되어야 하는 것이죠. 이 부분은 누가 하라고 강요하는 부분도 아니고, 하지 않아도 결과에 큰 문제가 없습니다. 즉 창의적으로 찾고 고민해서 해야 하는 일들인 것이죠. 저도 100% 완벽하게 하지는 못하고 노력만 하고 있는데도 시간이 모자랍니다.  딱 리서치 프로젝트 진행만 하겠다는 마인드가 아닌 이슈가 되고 있는 그 문제를 해결하겠다는 자세가 필요하지 않나 싶습니다. 말처럼 쉬운 것 절대 아니라는 것 저도 잘 알고 있고, 알지만 잘 못하고 있는 부분입니다.

4. 다른 스폐셜리스트와 융화하고 함께 결과를 만들어야 한다.
처음 제가 리서치코디네이터로서 프로젝트를 진행할 때 함께 일했던 동료들은 리서치에 대한 경험이 전무했습니다. 처음에는 아! 이런 동료들이랑 어떻게 리서치 프로젝트를 진행하나 싶었던 것이 사실입니다. 그런데 의외의 결과가 발생했습니다. 저는 도저히 보지 못하는 통찰과 아이디어들을 그 동료들이 전달해 주더군요. 비록 조사방법론을 잘 모르고 설문지를 만들거나 FGD 셋업을 어떻게 해야하는지는 모르지만 프로젝트의 주제에 대한 문제가 무엇이고 어떤 식으로 해결할 수 있는지?에 대해서 정말 좋은 의견과 대안을 그 동료들을 통해서 얻을 수 있었습니다. 아마 리서치 코디네이터로서 일하게 되시면 동료들이 모두 리서처 출신이 아닐 수 있습니다. 그리고 프로젝트를 의뢰한 사업부서는 리서치에 대해서 잘 모를 수 밖에 없고요. 그렇지만 그 동료들 사업부서는 또 다른 관점에서 문제해결의 전문가들이며, 리서처 출신이 보지 못하는 것들을 볼 수 있는 내공을 갖고 있습니다. 그렇기 때문에 그들과 어떻게 융화하는지가 좋은 결과를 내는데 참으로 중요합니다. 세계적인 디자인 회사 IDEO나 인텔의 민속지학에 기반해서 리서치를 진행하는 팀은 리서치 전문가로 구성된 것이 아니라 디자이너, 제품 기획자, 마케터, 인문학자, 고고학자 등의 이질적인 배경을 가진 이들로 구성이 되어 리서치를 진행한다고 합니다. 그 과정에서 이전에 발견하지 못했던 다양한 통찰들이 발견된다고 합니다. 저 또한 매우 공감을 하고 있는 부분입니다. 리서치팀은 리서치 전문가로 구성되기 보다는 다양한 다른 토양을 갖고 있는 이들로 구성이 되어야 한다는 생각을 그래서 더욱 강하게 갖고 있습니다.

리서치 코디네이터로 일한지 저도 4년이 되어가네요. 그 동안 즐겁게 그리고 열심히 일해왔다고 생각하는데 아직 문제 해결의 전문가가 되지도 못한 것 같고, 여전히 조직내에서 리서치가 좋은 지원도구로 완벽하게 스며들지도 못한 것 같습니다. 그 부분이 요즘에는 참으로 힘든 부분입니다. 무엇인가 새로운 아이디어와 조언들이 필요한 시점이라고 생각합니다. 정도와 상황의 차이는 있겠지만 아마 저와 같은 비슷한 고민들을 많은 리서치 코디네이터 역할을 하시는 분들이 갖고 계실 것 같고, 리서치 코디네이터의 전환을 생각하시는 리서처 분들은 한번 정도는 깊게 고민해 봐야할 이야기라 생각합니다. 배운 것이 리서치라 너무 리서치를 고집하는 것은 아닐까? 하는 생각도 하지만 그 가능성이 있다 생각하기에 또 달려봐야겠지요.

이번 글은 좀 도발적인 제목인데요. 개인적인 생각임을 우선 밝혀 둡니다. 유능하지 않아서 리서치 회사에 남아 있는 것도 아니고, 유능하다고 리서치 회사를 떠나는 것도 아님은 미리 말씀 드립니다.

.:rest in peace by icedsoul photography .:teymur madjderey

1) 순수한 리서처로서의 삶이 허락되지 않는다.
이 부분은 닭이 먼저냐? 달걀이 먼저냐?와 같은 참 모호한 부분인데요. 좋은 리서치 결과 ,통찰을 전달하는 것만으로 버틸 수가 없는게 현실입니다. 어느 순간이 넘어가면 자기가 얼마 만큼의 프로젝트를 수주했느냐? 하는 영업의 벽과 조우하게 되죠. 회사의 규모와 상황에 따라 정도는 다르겠으나 누구도 자유롭지 못합니다. 왜냐하면 리서치회사도 엄연히 영리를 추구하는 기업인데 리서치, 연구만 한다고 돈이 벌리는 것은 당연히 아닐테니까요. 물론 정말 좋은 통찰을 제공한다면 그것이 가장 좋은 영업의 수단이 되겠죠. 하지만 현실은 그렇지 않죠. 때로는 말도 안되는 요구를 들어줘야 하기도 하고, 웃음을 팔기도 해야 하고, 부탁도 해야 하죠. 이 부분이 천성적으로 맞는 분들은 훨씬 즐겁게 일할 수 있지만 그렇지 못한 분들은 이것보다 더 큰 고통은 없겠죠. 이런 상황 자체가 문제라고는 생각하지 않습니다. 기업이기 때문에 당연하겠죠. 정작 문제는 리서처에 대한 평가가 그 하나로 획일화 된다는 점에 있죠. 즉, 좋은 결과 통찰을 전달하는 능력도 매출 빵빵하게 가져오는 것 만큼 중요하고 가치있다는 것을 알아줘야 한다는 것이죠. 그래서 리서치 회사에서도 개인에게만 푸쉬하는 영업이 아니라 조직적이고 공정한 영업에 대한 지원도 있어야 하고, 적성과 자질에 따라 연구쪽 혹은 영업쪽으로 특화시켜 줄 수도 있어야 한다 생각합니다. 물론 모든 리서치 회사가 그런 것은 아니지만 이 부분에 대해서 진지한 고민을 하는 회사는 보지 못한 것 같습니다. 그렇다 보니 영업에 대한 압박, 을로서의 비애에 민감하신 분들은 리서치 회사를 떠나게 되는 것 같습니다.

45 Fremont, #4 by Thomas Hawk

2) 규모가 중요한 것이 절대 아니다.
대부분의 리서치 회사는 매출에 대한 집착이 많은 것 같습니다. 몇 억이나 매출을 했냐?로  순위를 매기고, 조직이나 개인을 평가하죠. 회사니까 당연하겠죠. 그런데 혹시 절대적인 규모에 너무 집착하는 것은 아닌지 모르겠습니다. 매출의 규모보다 순이익이 얼마냐 되는지가? 다른 업종과는 다르게 리서치 회사에게 더 중요하다 생각합니다. 물론 규모가 커지면 더 많은 프로젝트를 수주하게 될 가능성이 커지고 그에 따라 순이익 규모 자체도 커지게 될 수 있겠죠. 그런데 규모에 대한 집착으로 다음과 같은 상황들이 발생하게 됩니다. 일단 프로젝트를 수주해야 하니까 비용을 낮추다 보니 이익이 마이너스가 나는 프로젝트들이 생깁니다. 물론 이렇게 하면 다음, 다음 프로젝트를 수주할 수 있겠구나 하는 기대가 담긴 투자의 개념이죠. 하지만 제 경험상 그렇게 되는 경우 거의 못 봤습니다. 또 규모 일변도로 달리다 보니 일이 넘쳐납니다. 한 연구원이 몇 개씩의 프로젝트를 돌려야 하게 되죠. 이 수준이 어느 정도가 넘어서게 되면 퀄리티 관리가 안됩니다. 그냥 문제가 없는 수준에서 보고서 나가기 바쁘죠. 퀄리티 자체가 매력적이지 않기 때문에 또 프로젝트 수주가 잘 이루어지지 않습니다. 그러면서 돈은 마이너스고 연구원은 피폐해지죠. 기업 운영상의 전략적인 중요한 무엇인가 있는지 모르겠지만 전 도통 이 상황이 이해가 안되더군요. 그래서 매출은 탑인데 순이익은 꼴지가 되는 참으로 아이러니한 상황에 처하게 되고, 그렇다보니 평가도 좋지 못하죠. 고생은 고생대로 했는데... 아! 이 길이 아닌가 보다 싶어지게 되죠. 바보 같은 생각인지 모르겠지만 조금은 더디더라도 프라이드를 갖고 받을 만큼 받고 일하고, 그 만큼 확실한 퀄리티를 내는 것이 더 큰 성공의 길이 아닌가 생각합니다. 규모는 큰데 실력은 없어라고 평가받는 회사도 있고 전 그것만큼 창피한 말이 없는 것 같습니다.

3) 맨땅에 헤딩이 당연하다 생각하지 말자
간단하게 보면 많은 프로젝트들이 맨땅에 헤딩을 얼마나 효과적으로 잘 하느냐?에 대한 싸움인지도 모르겠습니다. 경험이 없어서, 여러 상황이 최악이어서, 말도 안되는 클라이언트의 요구라서 어쩔 수 없이 맨땅에 헤딩해야 됩니다. 아이러니 하게도 그 맨땅의 헤딩을 얼마나 슬기롭게 버티고 대처했느냐에 따라서 성장의 크기가 결정되기도 합니다. 그런데 문제는 이것이 당연하다고 생각하는 분위기도 있다는 것이죠. 경험이 없다면 회사에서 다른 형태로 그에 대한 백업이 있어야 하고, 여러 상황이 최악이라면 그래도 차선을 강구해주어야 하며, 클라이언트가 말도 안되는 요구를 한다면 때로는 회사 차원에서 풀어줄 필요도 있는 것이죠. 그런데 매번 그냥 맨땅에 헤딩하라고 합니다. 그 프로젝트를 담당하는 개인에게 모든 것을 전가합니다. 1년 2년은 버티지만 그 다음에는 버틸 수가 없죠. 잘못된 것을 잘못 되었다 말하지 못하고, 무조건 들어줘야 하는 비애 겪어보지 않은 사람은 모르죠. 어느 순간에는 회사가 자신을 도구로 취급한다는 느낌마저 받습니다.

크게 3가지 정도로 정리해 보았습니다. 모든 리서치 회사가 이런 것도 아니고 모든 분들이 다 공감하는 내용도 아닐 지 모르지만 개인적으로는 다른 무엇보다 이 3가지가 리서치 회사를 떠나게 하는 부정적인 측면에서  가장 큰 이유가 아닐까 싶습니다. 물론 국내 리서치 회사들은 규모가 작고 그래서 장기적이고 큰 그림을 그리기가 어렵다는 것 저도 잘 알고 있습니다. 하지만 정말 열정적이고 리서치를 사랑하는 분들이 고통스러워 하는 모습을 보면 참 안타깝다는 생각을 합니다. 백발이 성성해서도 자연스럽게 보고서를 쓰고 PT를 하고 리서치 자체를 사랑할 수 있기를 기대해 봅니다. 

다 써놓고 보니 오지랖이 하늘을 찌르는군요.^^ (리서치 업계가 있지도 않는데) 그냥 리서치에 관심과 애정이 많은 사람의 생각 정도로 이해해 주시면 좋겠네요. 

리서치 프로젝트를 진행할 때 방법론에 집착하는 이들을 종종 볼 수 있습니다. 새로운 방법론은 그 자체로 굉장히 새로운 것을 제공해 줄 것 같고, 이전과 다른 좋은 결과를 얻기 위해서는 방법 자체도 파격적이어야 할 것 같다는 점 이해가 안 되는 바는 아닙니다. 저 조차도 새로운 방법론에 항상 관심이 많고 어떻게 하면 좀 더 새로운 것을 개발해 낼 수 있을까 항상 고민이 많이 됩니다. 그런데 문제는 주객이 전도되는 상황이 발생한다는 것이죠. 즉 프로젝트의 목적은 사라지고 갑자기 방법론에 대한 이슈만 잔뜩 많아지게 되는 상황을 말합니다. 또는 밑도 끝도 없이 기존의 일반적인 방법론을 사용할 경우 무조건 실패할 것이라 단정하는 이도 있습니다. 이 경우 대부분 방법은 새로울지 모르나 이미 프로젝트는 목적성을 잃은 상태가 되는 경우가 많습니다. 즉 그 방법을 왜 써야 하는지? 무엇을 위해 써야 하는지? 모호한 상태이기 때문에 결과도 좋게 나오기 어렵습니다.

GLOBAL BATTLE - KIDS TO SAVE THE WORLD SERIES (Explore #4) by JOHN CORVERA

일반적으로 Focus Group Interview나 In-depth Interview를 진행할 때 항상 아쉬운 점이 인터뷰를 진행하러 온 대상자입니다. 성,연령과 무엇을 쓰고 있는지? 얼마나 써왔거나 쓰는지? 같은 표피적인 조건을 통한 리크루팅 자체가 문제가 있다 생각합니다. 조사대상자 선택부터 라이프스타일부터 제품이나 서비스의 U&A까지 좀더 포괄적으로 이해한 뒤 선정되어야 할 필요가 있을 것입니다. 그런데 일반적인 조건만 결정되면 실제 인터뷰까지 그런 관점에서 신경을 쓰는 사람은 많지 않습니다. 아마 리서치펌의 연구원분들도 실사 부서에 조건만 내려 보내고 프로파일 정도 확인할 것입니다. (그 프로파일 조차도 간혹 다르게 파악되기도 하고요) 클라이언트인 저도 프로파일 정도 확인하죠. 그렇다 보니 조건은 맞아도 “아 저 사람 아닌데…” 싶은 경우가 많습니다. 큰 문제 없이 진행이 되어도 역시 아쉽죠. 하나의 예이지만 이와 같은 기본적인 부분이 챙겨지지 않은 상황에서 아무리 최신의 선도적인 방법을 쓰는 것이 큰 의미가 있을까 싶습니다.

또한 방법론에 대한 집착으로 방법론상 혹은 통계적인 오류를 간과하는 경우가 많습니다. 대표적인 경우가 조사대상이 될 수 없는 사람을 조사대상으로 삼거나 일반적이지 않는 특정 대상을 조사대상으로 삼는 경우가 있습니다. 회사 직원들을 대상으로 하거나 소비자들 중 굉장히 heavy user만을 조사하는 경우가 그렇습니다. 참고용으로 볼 수 있지 일반화 할 수 없음에도 일반화 해서 사용합니다. 물론 주제에 대해서 이들은 대부분 배경지식이 많기 때문에 의견도 많고 무엇인가 잘 정리된 이야기를 듣게 될 것입니다. 그래서 프로젝트가 잘 진행되는 것 같은 착시효과도 있습니다. 하지만 여전히 극히 일부분의 이야기라는 점은 잊어서는 안되겠죠.

FB Profile pic Request for KOE by Insight Imaging: John A Ryan Photography

또한 새로운 방법론에 대한 집착은 대부분 정성적인 부분으로 특화되는 경우가 많습니다. 정성적으로 다양한 모듈과 다채로운 조사 대상을 포괄해서 프로젝트를 진행하게 되죠. 그런데 이 경우 정성적인 의견들은 엄청나게 많아지는데 무엇이 주된 의견인지? 우선순위는 어떻게 되는지? 감을 잡을 수 없게 됩니다. 10가지의 좋은 의견이 있어서 다 하면 좋겠지만 현실은 그럴 수 없기에 결국 선택을 해야 하는데 이때 선택을 가이드 해줄 데이터가 없는 것이죠. 이때 많이 쓰는 방법이 억지로 정량화해서 점수화 해서 그래프 같은 거 그리고 분석합니다. 결과 자체는 순위도 나오고 중요도도 나오죠. 그런데 근본부터 잘못된 방법이기 때문에 정말 특별한 경우 아니면 해서는 안 되는 것이죠.

새로운 방법보다는 기존 방법을 고수하자는 이야기를 하는 것은 아닙니다. 우선 기본에 충실하고 그 기본 위에서 정말 좋은 방법을 만들자는 것입니다. 개인적으로는 인사이트는 단기간 동안 반짝이는 방법으로 나오는 것이 아니라 생각합니다. 밑바닥부터 하나 하나 기본부터 다지고, 순간 순간 실험을 통해서 검증하고 그 검증 이후에 방법론에 대한 고민을 할 때 비로소 얻게 되는 것이라 생각합니다. 그리고 요즘 새삼 느끼는 것인데 목적에 대한 방향을 잃지 않는 것이 정말 중요합니다. 프로젝트를 진행 하다 보면 어느 순간 처음의 목적이 모호해지면서 잘못된 방향으로 가는 경우를 종종 발견하게 되니까요.

속성으로 배운 현란한 테크닉은 결코 튼실한 체력을 이길 수 없고, 잘 다져진 기본기 보다 뛰어날 수 없다는 점 운동에서만 통용되는 것은 아닌 것 같습니다.  

혹시 마크로밀이라는 리서치 회사를 아시는지 모르겠습니다. 유럽계, 미국계 리서치 회사가 많은 국내에는 드문 일본계 리서치 회사입니다. 일본에서는 최근 몇 년 동안 급성장해서 메이저 회사로 등극한 스타 리서치 회사입니다. 그런 회사가 한국에 법인을 세운 것인데요. 2008년도에 법인을 설립했고 2009년도에는 패널 구축을 완료해 본격적인 리서치 사업을 진행하고 있습니다.

기간 동안 마크로밀은 일본계 리서치 회사이기 때문인지? 본사 쪽에서 공격적인 투자 때문인지? 확실히 일반적인 리서치 회사와는 다른 모습들을 많이 보여주었습니다. 대단위 광고를 통한 패널 모집, 블로그 운영, 문화공연과 세미나를 접목한 세미나, 일정 정도의 프로젝트 비용을 세이브 할 수 있는 쿠폰 발행, 개선 의견을 제공한 클라이언트 대상으로 경품 지급 등 굉장히 특색이 있습니다. 물론 신생업체이다 보니 여러 마케팅 활동을 하는 것이지만 기존 프로젝트를 기반으로 한 근대적인 영업방식에서 벗어나 확실하게 마케팅활동이라고 할만한 것들을 드러내고 하고 있다는 점은 꽤 특이합니다. 개인적으로는 클라이언트 사이드의 사람을 공략하는 전근대적인 영업보다는 이런 방식이 훨씬 긍정적이라 생각하고 있습니다.

그리고 이번에 저의 이런 관심에 정말 결정타를 먹인 일이 있는데요. 바로 아이폰 어플리케이션을 런칭한 것입니다. 관점에 따라서는 하나도 특별한 것이 없게 느껴지실 수도 있지만 트렌드에 민감할 것 같지만 그렇지 않은 대표적인 업종이 리서치 업계이기에 저에게는 꽤 신선하게 느껴졌습니다.

마크로밀에서 런칭한 어플리케이션은 What Korean Think라는 어플리케이션으로서 마크로밀에서 진행한 기획조사들의 보고서들을 아이폰을 통해 열람할 수 있는 어플입니다. 물론 아주 분량도 많고 잘 정리된 보고서이기 보다는 그때 그때 간단한 이슈들을 조사하고 그에 대한 결과를 정리한 4페이지 내외의 보고서들입니다. 그런데 IT/전자, 가족/육아, 건강/뷰티, 생활/문화 등의 여러 카페고리에 현재 54개 정도의 보고서가 올라와 있는 상황입니다. 간단하게 현재 주요 트렌드나 이슈에 대해서 쉽게 확인할 수 있기 때문에 꽤 도움이 될 것 같습니다. 제 생각으로는 광고나 마케팅 업무를 담당하시는 분이라면 좋아하실 자료가 아닌가 싶습니다.

관심 있으신 분들은 다음의 URL을 참고해 주시길 바랍니다.

What Korean Think

마크로밀과 프로젝트를 진행한 경험이 있는데요. 제 개인적인 생각으로는 온라인 리서치에 있어서 가장 진보된 시스템을 갖고 있다 생각합니다. 우선 정말 빠릅니다. 설문을 시작한지 이틀이면 데이터 수집이 완료됩니다. 만약 정말 급하게 데이터가 필요한 이슈가 있다면 4~5일 정도면 정량 데이터는 확인이 가능합니다. 그리고 마크로밀에서 제공하는 소프트웨어를 활용하면 기본적인 테이블 산출이나 분석은 쉽게 할 수 있습니다. SPSS, SAS를 사용하지 못해도 전혀 문제가 되지 않고 쉽습니다. 그리고 데이터 수집의 실시간 결과, 데이터 수집 상황에 따른 결과 현황도 웹을 통해 바로 바로 볼 수 있습니다. 또한 클라이언트가 직접 설문을 웹을 통해 쉽게 구성할 수도 있습니다. 그 동안 많은 온라인리서치 회사들이 리서치를 온라인으로 진행한다는 것 이외 온라인의 강점을 다소 잘 살리지 못했는데 마크로밀은 설문설계부터 분석까지 온라인의 장점을 잘 살려 시스템을 구성하고 있습니다. 그로 인해서 실제 프로젝트에 소요되는 비용도 굉장히 저렴한 편입니다.

물론 국내 많은 클라이언트들이 설문설게 보고서까지의 풀패키지 서비스를 받는 것을 선호하는 경향이 있어서 그 강점이 한국에서는 잘 살지 못하는지 모르지만 확실히 잘 구성된 시스템임에는 분명합니다. 그리고 마크로밀 코리아에 근무하시는 분들 대부분이 닐슨이나 입소스에 계셨던 분들이기 때문에 설문설계나 보고서까지 포함해도 전혀 문제가 없다고 보입니다.

IT쪽에 있다 보니 아무래도 이처럼 새로운 기술 발전을 적절하게 리서치에 녹여내고 있는 회사들에도 관심이 많이 갑니다. 앞으로 스마트폰이나 테블릿이 더 일반적으로 사용이 될 테고 이들이 네트워크로 연결이 될 것입니다. 즉, 조사대상자와 항상 온라인 상태를 유지하게 될 수 있다는 것이죠. 이런 상황에서 조사방법도 획기적으로 변화될 수 있지 않을까요? 그런 관점에서 기술 발전, 그리고 그 기술이 유저, 소비자들에게 어떻게 사용되고 있는지? 그 상황에서 새로운 조사방법론에 대한 고민이 리서치 회사에도 필요하지 않을까 싶습니다. 10년 후에도 종이로 된 설문을 들고 나가서 설문을 받아올까요? 출구조사를 지금처럼 할까요? 저는 전혀 달라질 것이라 생각합니다.

그런 관점에서 마크로밀의 향후 모습이 그리고 한국에서의 발전이 기대됩니다.

입소스는 국내 리서치 회사 중 요즘 가장 많은 변화를 하고 있습니다. 직원수가 작년에 60여명 정도 인 것으로 알고 있었는데 현재 130명으로 늘어났고, 작년 90억원 정도의 매출을 기록했는데 올해 230억원의 매출 예상을 하고 있습니다. 만약 그렇다면 입소스는 확실하게 메이저 리서치 회사로 점프를 하게 될 것 같습니다.

듣기로는 입소스글로벌에서도 한국지사를 적극적으로 키우겠다는 의지가 강하고, 전임 TNS CEO였던 데이빗 리처드슨이 입소스 아시아 태평양 대표로 자리를 옮기면서 확실하게 한국지사에 힘을 실고 있는 것 같습니다. 그와 함께 TNS와 RI와 합병 후 TNS에서 RI 출신들이 대거 이탈하게 되었는데 많은 분들이 둥지를 튼 곳이 바로 입소스입니다. 현재 입소스의 CEO는 과거 RI의 CEO이기도 하죠. 예전 RI가 입소스코리아에서 환생했다고 해도 어색하지는 않은 것 같습니다. (순전히 개인적인 생각이니 큰 오해는 없으시길 바랍니다.)   

전체적으로 이런 입소스의 공격적인 시장 공략 맥락에서 아마 이번 세미나도 진행이 되었다 판단이 됩니다. 그간 입소스의 경우 대중적으로 널리 알려져 있기 보다는 아는 클라이언트들만 실력을 인정해 협업하는 회사 정도의 포지셔닝이 아니었나 싶습니다.(숨겨진 고수의 이미지?) 그렇다 보니 좀 더 저변을 넓힐 필요가 있을 테니까요. 제가 이번 입소스 세미나를 보는 아주 개인적인 관점입니다.^^

세미나는 크게 2개의 세션으로 진행이 되었습니다. 첫 번째 세션에서는 성공적인 신제품 개발의 10가지 비밀이라는 주제로 발표가 진행 되었습니다. 기존의 프로젝트 경험들을 토대로 신제품 개발과 관련해서 중요한 인사이트를 정리했다는 측면에서 꽤 의미 있는 내용이었습니다. 저 같은 경우 신제품 개발 관련해서 프로젝트 경험이 많지 않아서 새로운 이야기도 많았는데요. 특히 입소스가 제안하는 신제품 컨셉 평가 시에 사용하는 RED지표가 기억에 많이 남습니다. RED 지표는 3가지 지표의 약자인데요. Relevance, Expensiveness, Differentiation의 3가지 입니다. 즉 일반적인 구매의향보다 3가지 지표가 실제 성공가능성을 더 높게 설명해 줄 수 있다고 하며 많은 부분 공감되는 부분입니다. 물론 개인적으로 3가지 지표를 실제 어떻게 측정하느냐가 중요할 수 있다 생각합니다. FMCG 같은 경우에는 잘 들어맞을 듯 하지만 다른 업종에서는 좀 개념이 수정될 필요가 있을 듯 합니다. 저희 회사가 속해 있는 웹서비스, 게임 같은 경우는 많은 부분 유료 서비스가 아니기 때문에 Expensiveness 같은 개념은 역시 잘 맞지 않습니다. 역시 많은 리서치 회사의 모델은 의사결정을 용이하게 해주는 장점은 있으나 각각의 업종에 맞게 최적화 시키는 것이 숙제인 듯 합니다.

두 번째 세션에서는 수요예측에 대한 세션 이었습니다. 직접적으로는 입소스의 수요예측 모델인 designor에 대한 설명이었습니다. 여러 리서치 방법 중 그 정확성에 있어서 최악이 수요예측이라고 생각합니다. 절대 맞는 법이 없죠. 물론 방법론의 문제가 아니라 결국 미래에 대한 예상이기 때문에 측정 후 수 많은 변수들로 인해서 결과는 절대 맞을 수가 없습니다. 그렇기 때문에 수요예측은 진짜 수요예측을 목적으로 해서는 안되고 현재의 상황에 판단, 그리고 기업 입장에서 통제 가능한 변수들에 따라 수요가 어떻게 변화되는지 파악하는데 그 목적이 있다고 생각합니다. 입소스의 모델인 designor는 그런 관점에서 시뮬레이션을 통해서 어떤 부분을 개선하고 투자했을 때 수요를 증대시킬 수 있는지 단서를 제공해 줍니다. 그리고 designor에서 더 진보된 모델을 소개해 주었는데요. Nextgen이라는 모델입니다. 이 모델은 초기 단계에서 수요예측이 가능하고, 어떤 제품에 대해서 중간 중간 진행한 컨셉 평가들의 데이터들을 변수로 활용함으로써 예산도 낮추고 그렇기 때문에 유연합니다. 또한 그 동안 많은 수요예측에서 접근하지 못한 출시된 경쟁 제품과의 비교를 통해서 조금 더 정확한 수요예측이 가능하다고 합니다. 즉 실제 시장, 경쟁상황을 반영할 수 있다는 의미죠. 정확하게만 된다면 획기적이겠지만 세미나에서 질문이 나온 것처럼 과연 정확한 경쟁 제품과의 비교가 가능하냐에 대해서는 이슈가 존재합니다. 단순한 제품 스펙 차원은 비교가 가능하지만 출시 된 제품은 무형의 자산 (브랜드 이미지, 자산, 파워 등)을 보유하고 있고 출시 전인 신제품은 시장에 출시가 안되어 있기 때문에 비교가 불가능하죠. 그리고 이로 인해 정확한 수요예측이 제한되는 것도 사실이고요. 입소스에서는 이에 대해서 Relevance 변수가 해당 속성을 담아내기 때문에 가능하다고 답변을 했습니다. 개념적으로는 이해가 되지만 실제 가능한가? 어떻게 하는가? 에 대해서는 여전히 이슈가 존재하는 것 같습니다. 물론 제가 짧은 시간 동안 모델을 다 이해하지 못해서 이 정도의 해석을 하는 것인지도 모르겠습니다.

세미나를 보면서 제가 담당하고 있는 웹서비스나 게임의 적용을 계속 고민해 보았는데 역시 많은 부분 FMCG나 유형의 제품을 중심으로 개발된 모델이기 때문에 최적화가 쉽지는 않아 보입니다. 하지만 다음에 기회가 된다면 한번 정도 적용해 보고 싶은 모델이기도 했습니다. 물론 가능한지는 모르겠습니다. 웹서비스나 게임은 각각의 기능, 사용을 통한 경험속에서 실제 제품의 가치가 평가되는 경향이 훨씬 크기 때문입니다. 더 나아가 다른 유저의 관계, 상호작용 속에서 그 가치가 더 커지기도 하죠.

많은 리서치 회사의 세미나가 자사 리서치 모델의 소개이고 이번 세미나도 크게 벗어나지는 못했지만 개인적으로는 의미 있고 재미있는 시간이었습니다. 신제품을 스타로 그래서 세미나를 아카데미시상식 분위기처럼 꾸민 점도 귀여웠고요(?) 다만 동시통역이 좀 매끄럽지 못했고 중간, 중간 챕터를 영어와 한국어로 번갈아 진행하다 보니 좀 불편하기는 했습니다. 물론 영어가 짧은 제 문제이기는 하지만요.^^

최근에 입소스코리아는 웹사이트도 글로벌 표준에 맞게 개편을 했더군요. 이번 세미나 자료는 아래 URL을 통해서 열람 가능합니다. 관심 있으신 분들은 참고해주시고요.

http://www.ipsoskorea.com/html/newscenter.asp?num=7

입소스코리아가 TNS, 닐슨, 한국리서치, 시노베이트와 같이 확실한 빅5로 성장할지 기대되네요.

RIM 신규 멤버 모집을 진행합니다. 관심 있으신 분들은 꼭 아래 내용을 읽어보시고 지원해 주시길 바랍니다. 아래 RIM의 운영방향 그리고 활동에 대해서 동의하고 적극적인 참여 의지를 갖고 계신 분들만 지원해 주시길 거듭 부탁 드립니다.

아래 내용에 대해서 동의하시고 적극적인 참여의지가 있으시다면 제 메일 skywalker@mktarcadia.com 로 다음의 내용을 작성해서 보내주시길 바랍니다.

1. 성명

2. 소속회사/ 팀: 현재 속해 계신 회사와 팀(조직)을 적어주세요.

3. 나이

4. 담당업무: 회사에서 담당하고 계신 업무를 구체적으로 작성해주세요.

5. 자기소개: 자유롭게 본인에 대해서 소개를 부탁 드립니다.

6. 휴대폰

7. 이메일

보도 듣지 못한 사람에게 구체적인 프로파일을 공개하시는 것이 부담되실 줄 압니다. 먼저 의기투합을 요청한 저의 프로파일을 공개하는 것이 예의이겠으나 공개적인 포스트에서 불특정다수를 대상으로 저에 대해서 공개하는 것이 부담스러워서이니 널리 이해 부탁 드리겠습니다. 만약 “너의 신상이 공개되지 않으면 신뢰감이 들지 않는다”라고 생각되시는 분은 제 블로그 프로파일에 있는 연락처로 전화를 주셔도 됩니다. 메일을 주시면 저도 바로 저에 대해서 상세하게 인사 드리겠습니다.

High School Musical 4 by Beni Ishaque Luthor

0. 들어가며: 기간 RIM 활동에 대한 반성  

RIM 모임이 2010년 초에 생겼고 지금까지 8~9개월 정도 활동이 이루어진 것 같습니다. 현 시점에서 모임이 얼마나 활성화가 되었고 어떤 성과가 있었는가? 생각해 보면 너무 미진한 것 같습니다. 모임을 주최한 저의 책임이 일단 너무 크다는 반성을 하고 있습니다. 하지만 과거보다 앞으로가 더 중요하다 생각하기에 앞으로 RIM에 대한 방향에 대해서 다시 한번 정의해서 그에 맞게 활발하게 운영하고자 합니다.

우선 RIM의 모임 활성화가 왜 잘 되고 있지 않은가?를 고민해 보았습니다. 여러 가지가 있겠지만 크게 2가지로 정리가 될 수 있을 것 같습니다.

첫 번째는 모임의 방향이나 활동이 너무 구체적이지 않았다는 점이 될 것 같습니다. 여러 분야의 다양한 사람들이 인사이트라는 키워드 하나로 다양한 이야기를 한다는 최초의 취지는 그 나름의 장점을 갖지만 또 모임의 정체성을 모호하게 만들었다 생각합니다. 그래서 좀 더 범위를 좁혀서 재정리하고 그것을 기반으로 모임을 꾸려나가고자 합니다.

두 번째는 자발적인 참여의지에 대한 부분입니다. 인터넷을 통한 모임은 구성원들의 자발적인 참여가 필수적입니다. 즉, 누구나가 활동에 대한 책임과 의무가 있습니다. 그것을 기반으로 하지 않을 경우 모임은 이름뿐인 모임이 되기 쉽습니다. 물론 대부분 직장 생활을 하시기 때문에 갑작스런 이슈가 발생을 하고 또 너무 바쁘다는 점 잘 알고 있습니다. 저도 그렇고요. 그렇기 때문에 현 시점에서 모두가 냉정하게 RIM이 개개인에게 가지는 의미에 대해서 고민하고 책임과 의무라는 조금은 무거운 부분도 생각해야 할 시기인 것 같습니다. 그런 관점에서 그 동안 멤버 구성에 대해서 어떠한 제약조건도 만들지 않았지만 최소한의 기준은 만들어져야 한다 생각합니다.

이러한 큰 2가지 문제점에 대해서 다음과 같이 모임의 성격 활동 및 기타사항을 재정의해 보았습니다.

18: Full Circle by Anna Gay

1. RIM의 비전

RIM은 마케팅리서치 방법론, 비즈니스 문제해결방법론, 사회 트렌드 분석을 구성원이 공유함으로써 서로간의 통찰과 지식의 증대를 통해 인사이트 숙련자(Maven)이 되고자 하는 이들의 모임입니다. 

초기에 비해서 리서치, 문제해결, 사회 트렌드 분석과 같이 비즈니스 이슈에 조금 더 집중하고자 합니다.

2. RIM의 주요 활동

발표모임, 팀블로그 운영, 서적 출판, 세미나 개최 등 초기에 논의된 여러 활동들이 있지만 모임이 안정화 될 때까지 우선 발표모임을 중심으로 가져가고자 합니다.

1) 발표모임

월별로 2명이 주제를 정해서 발표를 하고 이에 대해서 참석자들이 토의하는 형태로 진행합니다. 발표 주제는 다음의 3가지 주제 중 발표자가 자유롭게 선정합니다. 역시 모임의 성격의 변경과 함께 주제도 조금 한정해서 진행합니다.

①마케팅리서치 방법론 혹은 관련 지식 및 노하우

②컨설팅 기법이나 문제해결 기법과 관련 비즈니스 문제 해결 방법론

③마케팅적, 비즈니스적 시각에서 사회 트렌드 분석을 통한 시사점

특별한 일정상의 이슈(추석 등의 연휴나 기타 특별한 사유)가 없을 경우 매월 셋째 주 수요일 8시에 강남역 근처에서 진행합니다. 발표자는 발표 횟수가 적은 순으로 고르게 진행합니다. 발표 모임은 기본적으로 RIM의 구성원이라면 적극적인 참여가 전제되어야 하며 지속적인 불참 시 활동 상의 제약이 있을 수 있습니다.

2) 팀블로그

발표자는 자신이 발표한 주제에 대해서 글로 정리한 후 팀블로그 및 카페에 게재해야 합니다. 발표를 하지 않았어도 팀블로그에 올리고 싶은 글이 있다면 자유롭게 게재도 가능합니다. 또한 팀블로그에는 RIM 활동에 대한 주요 히스토리들이 정리 됩니다.

3) 온라인카페

네이버에 있는 온라인 카페는 구성원들간의 자유로운 커뮤니케이션의 장입니다. 구성원은 카페를 통해서 서로 커뮤니케이션도 하고 자료도 교환하며 카페 활동에 대한 공지를 확인할 수 있습니다. 현재는 비공개 카페이지만 향후에는 공개 카페로 전환되며 계속된 발표 모임 불참이 진행된 멤버는 일부 게시판 및 자료실 접근 권한이 제한됩니다.

4) 벙개모임

월 1회 발표모임으로 구성원들간의 친목증진에 무리가 있다 판단이 되어 매월 첫째 주 수요일에 벙개 모임을 진행합니다. 특별한 활동은 없으며 친목증진과 소통 목적으로 진행되며 자유롭게 참석하실 수 있습니다.

5) TFT-Mission

멤버들 간에 공동으로 준비하는 활동을 의미합니다. 별도의 프로젝트 일수도 있고, 공모전 참여 등이 될 수도 있습니다. 이 부분은 활동하는 과정에서 자연스럽게 특정 멤버의 이슈제기에 따라 자연스럽게 구성될 수 있습니다.

Mideast Iran Presidential Elections by "SIR: Poseyal : KNIGHT of the DESPOSYNI

3. RIM 멤버 가입 및 유지

현재 (2010년 10월) RIM 멤버는 총 11명입니다. 소수정예를 목표로 했지만 모임의 활성화를 위해서 일정 시기까지 신규멤버 가입을 진행하고자 합니다.

신규 멤버는 다음 3가지 방법을 통해서 모집하고자 합니다. 단, RIM의 활동 방향과 적극적인 참여 동의가 있는 경우에 신규 멤버의 자격을 갖게 됩니다.

1) mktarcadia.com 혹은 팀블로그를 통해 참여의사를 밝힌 경우

제 개인 블로그이지만 현재 RIM 멤버의 대다수가 제 블로그를 통해 함께 하게 되었고 현재도 참여 의사를 밝히는 분들이 있습니다. 그 동안 참여의사를 밝혀주신 분들을 시작으로 RIM에 참여하시고자 하는 분들은 동의 과정을 거쳐서 참여하실 수 있습니다. 또한 향후 팀블로그에 컨텐츠가 업데이트 되면 해당 블로그를 통해서도 참여 의사를 밝히시는 분들이 계실 것 같습니다.

2)멤버 추천의 경우

정식 멤버가 신규 멤버를 추천할 경우를 말합니다. 마찬가지로 RIM의 활동과 방향에 대해서 동의가 전제 되어야 하며, 추천하는 멤버가 추천하는 대상이 본 모임과의 적합성을 고려해 추천해 주시기를 기대 합니다.

3)온라인 카페

 향후 온라인카페도 공개카페가 될 것이기 때문에 카페를 통해서도 가입하실 수 있을 것 같습니다.

4) 멤버 자격 유지에 관하여

자유로운 성격을 가진 모임에서 자격 유지 같은 딱딱한 주제를 넣는 것이 어색하지만 기간의 활동을 고려할 때 모임이 부담 되는 멤버는 실제 활동의 의미가 없고, 활발히 참여하는 멤버에게도 일정 정도의 피해를 주고 있다 판단됩니다. 따라서 자격 유지에 대해서 기준을 정하고자 합니다.

-발표 모임은 3개월에 1회는 필수적으로 참석해야 합니다. 연속으로 3개월 불참할 경우 자동적으로 멤버 자격이 상실됨. 구체적으로는 카페 일부 게시판 자료실에 대한 접근 권한이 제한 받게 됩니다. 단, 장기출장, 출산 등과 같은 개인적인 사유가 있을 경우 해당 기간은 인정이 되어야겠지요. 이렇게 딱딱한 기준을 넣어야 되는지 여전히 고민이지만 활발한 활동이 이루어지지 않는 모임은 아예 진행 할 필요가 없다 생각됩니다. 그런 관점에서 널리 헤아려 주셨으면 합니다.

결국 발표모임을 활발하게 참여하시는 정회원과 온라인카페 그리고 간헐적인 참여를 하는 일반회원으로 차등적으로 운영할 예정입니다.

more plate for your boiler by Don Solo

4. 정리하며…

이 글을 보시면 아무 것도 아닌 모임에 무슨 자격조건이 있고, 기준이 있어? 라고 생각하시는 분들이 있을지 모르겠습니다. 하지만 RIM에 애정이 있으시고 같이 키워나가고 싶으신 분이라면 전혀 문제가 되지 않는 것이라 생각합니다. 저와 정효님이 처음 모임을 만들 당시에 그냥 이름만 있는 모임을 만들고 싶었던 것이 아니라 개개인에게 도움이 될 수 있고, 이후 일정 수준 이상의 영향력을 가진 내공 있는 모임이 되고 싶습니다.

Sweden from above by Éole

1. 갑과 을의 계약관계 안에서 권위적인 클라이언트

어떤 분, 어떤 회사는 계약관계의 을을 대함에 있어서 얼마나 공격적으로 후려치고, 그 과정에서 얼마나 얻어내는가로 능력을 평가하는 생각, 문화를 갖고 있습니다. 회사의 목표가 한정된 리소스로 최대의 효과를 낸다는 명제에서 출발한다고 할 때 틀린 말은 아닌데요. 이에 대해 상생, 상도의 등의 거창한 것은 부차적인 것으로 치부한다고 해도 과연 이런 자세가 더 많은 것을 얻어낼까? 생각해 볼 필요가 있습니다. 리서치 프로젝트는 낮은 단가의 부품을 수급함으로써 비용경쟁을 갖는 성격의 일이 아니며 지식과 경험을 사는 성격을 갖기에 개인적으로는 틀렸다고 생각합니다. 권위적이라는 무기는 빠르고 일사분란하게 일이 처리되는 느낌은 줄 수 있을지 모르지만 숨어있는 더 가치 있는 것을 얻어낼 수 없게 합니다. 딱 클라이언트가 불만을 제기하지 않는 선까지만 결과를 줄 가능성이 크기 때문이죠. 능숙한 리서처 일수록 이렇게 일하는 것이 더 효율적이고 편합니다. 크게 고민할 필요 없이 원하는 것만 해 주면 되니 얼마나 편하겠습니까? 우매한 클라이언트일수록 한정된 결과만을 보고 멋지게 프로젝트를 진행했다고 역시 을은 까고 잡아야 되 라고 흡족해 할지도 모르겠습니다.

2. 까칠한 매너 없는 클라이언트

예전에 리서치회사에 근무할 때 회사의 공식적인 출근 시간은 9시였는데 8시 50분쯤 자리에 도착하니 전화벨이 울리고 있었습니다. 전화를 받으니 온갖 짜증을 내며 왜 전화를 안받냐고 하더군요. 저희 회사가 출근이 9시입니다. 하니 그럼 자신은 8시에 궁금한 것이 생겼는데 그럼 어디냐 전화하냐고 합니다. 휴대폰으로 전화 주셨으면 통화하실 수 있었을텐데요 했더니 왜 자기가 휴대폰으로 전화하냐고 반문합니다. 더구나 그 이후 물어보는 내용은 지난 번 보낸 메일에 다 정리되어 있는 내용이었죠. 이런 클라이언트 신뢰할 수 있을까요? 아니 신뢰까지도 아니고 그냥 인간적으로 싫지 않겠습니까? 클라이언트 중에는 스마트함=까칠함, 비매너라고 생각하는 사람들 의외로 많습니다. 파트너로서 최소한의 매너는 좀 지켜주는 것이 어떨까요? 그것보다 프로젝트 결과를 위해 고민할 것이 더 많을 텐데요. 

3. 잘 알지 못하는 클라이언트

클라이언트가 되는 순간 관련 리서치의 전문가가 되는 것이 아닙니다. 그런데 매사에 자신의 생각과 논리를 일방적으로 강요하는 클라이언트들 있습니다. 물론 자신의 생각과 논리를 이야기할 수는 있습니다. 하지만 파트너의 의견을 듣고 협의를 통해 가장 좋은 방향으로 만들어 가야 합니다. 그런데 절대 자신의 생각과 논리를 하나도 내려놓지 않습니다. 더구나 내가 본 책에서는, 내가 박사과정에 있을 때는, 다른 회사에서는 등등의 이야기를 하기도 합니다. 프로젝트는 케이스스터디도, 논문도 아니고 다른 회사가 아닌 본인 회사의 프로젝트란 것을 모르지는 않을 텐데 말입니다. 결국 본인의 생각대로 진행해주고 문제가 생기면 또 리서치 회사를 닦달하고 책임을 전가합니다. 모르면 좀 배워야 합니다. 그리고 전문가로서의 리서처의 의견을 존중하고 신뢰할 필요가 있습니다.(물론 가치를 판단할 수 있는 눈은 있어야겠지만) 클라이언트로서 내부의 문제 해결에 집중하시고 진행에 대해서는 전문가를 이용하십시오. 리서처도 아니면서 리서처 roll을 갖고 진흙탕 싸움을 만들 필요가 없습니다.

July 30th 2008 - If It Wasn't Attached by Stephen Poff

4. 싸게 진행하는 것이 미덕인 클라이언트

같은 프로젝트 이왕이면 싸게 진행하면 좋습니다. 그 자체로 충분히 회사에 기여하는 것이죠. 그런데 그것은 결과물이 잘 나왔을 때 이야기입니다. 결과는 망했는데 싸게 했다면 안 하는 것만 못하죠. 결과도 좋게 내고 싸게 할 수 있다고요? 그럴 수도 있을 것입니다. (저도 그 방법 좀 알려 주세요) 그런데 제 경험상 비상식적으로 가격을 싸게 하면 어떤 식으로든 클라이언트 모르게 프로젝트 스펙을 그 가격에 맞추게 됩니다.(샘플의 퀄리티를 좀 낮춘다던가? 참여 리서처의 경력이 짧거나 명수가 줄어든다던가? 등 모든 리서치회사가 그런 것은 아닙니다. 경향이 그렇다는 것입니다.) 결국 확률적으로 좋은 결과 도출의 가능성은 낮아집니다. 무조건 리서치 회사의 제안 금액을 수용하라는 이야기가 아닙니다. 객관적으로 따져서 가치에 대한 적정한 금액을 지불하라는 것입니다. 참석자 사례비나 사례품 얼마나 주냐? 그정도 주는데 왜 이렇게 비싸냐?와 같은 말은 조금 매너 아닙니다. (물론 자사 고객 리서치 같은 경우는 꼭 확인해야 하지만요.)  그리고 계약 없이 어느 정도 리소스 투여하게 하고 그 다음에 가격네고하는 것도 최악이라는 것은 아시겠죠?

5. 고민하지 않는 클라이언트

혹시 리서치 회사와 협의 할 때 이런 말을 하신 적은 없나요? 전문가시니까 알아서 해주세요와 같은… 이 말의 실질적인 의미는 대부분(아닌 경우도 있지만) 저 고민 하나도 안 했고 하고 싶지 않거든요. 그러니 알아서 해주세요. 입니다. 대안이 전혀 없을 때 프로젝트 진행 방향에 대한 나름의 향후 계획을 갖고 있어야 하고, 리서치 회사를 옳은 방향으로 인도하는 것은 클라이언트입니다. 결과에 100% 책임은 클라이언트에게 있습니다. 실제 그렇지는 않더라도 그렇게 마음을 먹고 임해야 한다고 생각합니다. 그런데 대행사 쓰니 자신은 일이 없으니 편하다고 합니다. 회사에서 대행사를 쓰는 이유는 리서치 프로젝트이기 때문이 아니라 더 중요한 것에 집중하라는 의미입니다. 목적달성을 위한 프로젝트 방향에 대한 고민, 어떤 결과를 도출하는지에 대한 고민, 문제를 해결할 솔루션에 대한 고민에 집중해야 합니다. 이 고민을 얼마나 했는지에 따라서 결과는 굉장히 달라집니다. 그리고 이런 고민이 없으면 결국 리서치 회사에 전적으로 의존할 수 밖에 없습니다. 그런데 리서치 회사는 방향을 명확히 제시하지 않으면 리서치를 통한 해결 방안을 줄 수 없습니다. 방향이 모호하면 같이 헤맬 수 밖에 없습니다. 리서치 회사 입장에서도 이보다 답답한 것이 없습니다. 무엇인가를 해야 하는데 어디로 가야 하는지? 모르는 것만큼 힘든 것이 없죠.

Father and son surf lesson in Morro Bay, CA - image by Michael "Mike" L. Baird by mikebaird

크게 5가지 정도로 정리했지만 아마 이외에도 많겠죠. 그리고 이 글을 쓰는 저도 이런 모습이 없었다고 자신 있게 말하기도 힘드네요. 하지만 이런 클라이언트는 결코 좋은 결과, 통찰력이 뛰어날 수 없다고 생각합니다. 그런 관점에서 자신의 모습을 한번 되돌아 볼 필요는 있을 것 같습니다.

아! 그리고 어디까지나 일정 수준 이상의 리서치 회사와 일할 때 이야기 입니다. 기본이 안되어 있는 리서치 회사와 일한다면 더구나 반복적으로 문제를 일으킨다면 결국 권위적이고 까칠해 질 수 밖에 없겠죠. 결국 다 같이 노력해야 하는 부분일 듯 합니다.